Методы административного управления организацией

К числу таких важнейших  приоритетных задач, на мой взгляд, следует отнести программу организационного развития подразделений ОАО «Комстар», особенно вновь созданных. Проблема заключается в том, что практически  не решаются в ОАО «Комстар» задачи постановки перед подразделениями  конкретных целей, в том числе  и по окупаемости затрат на создание таких ячеек и своевременного «лечения» таких подразделений, если задачи не выполняются за отведенный промежуток времени. Речь, таким образом, идет об организационном развитии подразделений, где 80% всех проблем – кадровые проблемы: состав сотрудников, их квалификация и  мотивация, уровень руководящих  кадров. Задачи высшего руководства  – видеть эту проблему и решать ее современными эффективными способами.

Еще одна проблема высшего  руководства – наличие и работа критериев успешной кадровой деятельности. Следует четко определить, что является показателем (или показателями) успешной кадровой работы (а это не так однозначно, как кажется на первый взгляд – иногда за внешним благополучием фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безинициативность и формализм), как и кем, в какие сроки это все оценивается, главное, каким образом оценивается влияние проводимой кадровой работы на конечные показатели деятельности фирмы. Решения здесь существуют, важно определиться в постановке такой задачи и найти соответствующие рычаги организации и контроля.

В пятых, проблемы кадровой службы фирмы. Кадровая служба ОАО «Комстар» (в это понятие я объединяю  собственно отдел кадров, учебное  подразделение, центр отбора и оценки персонала, службу социальной поддержки, редакцию информационного бюллетеня  и другие профессиональные кадровые подразделения) сегодня имеет ряд  принципиальных проблем, действия которой  зачастую не отвечают реалиям рыночной системы хозяйствования.

Прежде всего, вызывает удивление  и увлеченность кадровой службы ОАО  «Комстар» вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, причем часть в ущерб своим основным профессиональным обязанностям.

К сожалению, кадровые службы ОАО «Комстар» не могут всерьез  вести консультационную и разъяснительную  работу для руководителей, линейных подразделений, что является, по моему  глубокому убеждению, их основной функций  в работе с персоналом.

Моя попытка во многих организациях выяснить, а сколько же заработали бы сотрудники кадровых служб, если бы они были на условиях самоокупаемости  своих затрат и работали, как и  нужно работать, по конкретному бизнес-плану, не увенчалась успехом. Речь идет, конечно, не об учетчиках и архивистах, а  о тех специалистах кадровых служб, которые занимаются основными кадровыми  вопросами (оценка, мотивация, обучение сотрудников и др. содержательные аспекты работы). Ведь нормальная схема  работы, когда мои предложения (в  данном случае формы, методы, технологии работы с людьми) востребованы и  руководители линейных подразделений  готовы платить (речь не о буквальной оплате, а хотя бы об условной оценке стоимости кадровых услуг) за такие предложения и услуги. Здесь и становится ясной истинная ценность как самих кадровых работников, так и их технологий. По справедливости говоря, проблема не только в слабой практической готовности многих кадровых работников, но и в формах взаимодействия с линейными подразделениями, и, может быть главное, в умении, готовности руководителей таких подразделений востребовать услуги кадровых служб, понимать их необходимость, видеть реальную пользу и рыночную стоимость. Мы опять возвращаемся к идеологии кадровой работы- если начальник отдела (участка, службы), занимаясь организационным развитием своего подразделения, отвечая головой за бизнес-план, понимает, что без толково поставленной, эффективной работы с персоналом ему не обойтись, тогда и будут востребованы эти кадровые технологии, да и сами службы персонала будут иметь другой вес.

Хотелось бы обратить внимание руководителей фирм на психологию работы кадровой службы ОАО «Комстар». Когда  в одной почтенной аудитории  кадровых специалистов я заметил, что  кадровая служба на коммерческих предприятиях это далеко не дополнительный профсоюз, защищающий интересы сотрудников, в  зале была большая задумчивость. К  сожалению, кадровые работники ОАО  «Комстар», выслушивая ежедневно многочисленные жалобы и просьбы сотрудников, отрываются от реальности, не понимают своих корпоративных  задач. А реалии таковы, что кадровая служба не профсоюз, не защитник обиженных  и обездоленных, а проводник идей и решений высшего руководства  фирмы. Кадровики играют в команде  высших руководителей фирмы, проводят линию высшего руководства, а  не выступают на стороне их оппонентов и противников. Конечно, жалобы и  просьбы сотрудников выслушивать  и решать надо, исходя из позиций  закона корпоративных интересов, решений  Правления и высшего руководства  фирмы. Профсоюзам – профсоюзное, а кадровикам – кадровое, фирменное.

К психологии кадровой службы ОАО «Комстар», вернее к ее недостаткам, я бы отнес и неумение этой службы всерьез работать на конечные цели, и за достижение (или не достижение) их нести полную ответственность. Увлеченность частными, мелкими проблемами – бич кадровиков. Проблемы зарплаты, премий, взаимодействия с начальством, отпусков, приказов по социальной поддержке и многие другие вопросы не должны закрывать конечные цели и задачи. Да и как можно, например, решать задачи нового приема на фирму, не определить основные причины уходов прежних сотрудников. Т.е. не видя цели в целом, опасно захлебнуться в мелочах. И здесь решения имеются, прежде всего в том, чтобы каждый сотрудник кадровой службы имел бы такие реальные годовые цели по своему направлению. Прибавим к этому идею анализа регулярной кадровой информации, систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий профессионализм кадровых сотрудников – мы получим в итоге хорошую кадровую корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом, и здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных задач, а влияние твоей работы на конечные показатели экономической деятельности фирмы.

В шестых, одной из актуальных проблем я бы назвал - сложности  работы руководителей линейных подразделений  ОАО «Комстар».

Ясно, что современный  уровень управления требует от руководителей  линейных подразделений ОАО «Комстар»  высокого профессионализма, в том  числе и в кадровой работе.

Мой первый призыв в этом разделе – давайте всерьез  научим начальника отдела, цеха, управления работе с людьми. Почему работать с  техникой или с химическими процессами мы учим годами, а работу с персоналом считаем чем-то второстепенным. Мое  решение – каждый начальник отдела должен получить при назначении на управленческую должность сертификат (диплом) на право управления и работы с людьми. Причем такой сертификат нужно получать после серьезного обучения (1-2 года) с выполнением  курсовой (дипломной) работы и ее защитой.

Думается, что и в постановке кадровой работы в самом подразделении  его начальнику нужна помощь. Речь идет о специально выделенном сотруднике, который обязан взаимодействовать  с кадровой службой по техническим  кадровым вопросам (методики, приемы, решения  и пр.), оставляя своему руководителю принципиальные решения, разгружая  его от мелочей. Вот почему я сторонник  создания и регулярной работы совещания  по кадровым вопросам уполномоченных представителей подразделений, которые  получают кадровую информацию и применяют  ее на практике работы своих коллективов.

Мне хотелось бы отнести  к прямому ведению руководителями подразделений таких кадровых приемов, как оценка работы сотрудников, приемы их мотивации, корпоративного обучения (в части подразделений). Беда в  том, что многие руководители подразделений  ОАО «Комстар» не имеют реальных прав и ресурсов для реализации даже этих, довольно небольших и конкретных направлений кадровой работы. Особо коснусь проблемы подразделенческого уровня профессиональных знаний и навыков – на мой взгляд, только в отделе, цеху, на участке можно всерьез поставить задачу регулярных встреч членов этих коллективов и обсуждений (может быть с поочередными выступлениями каждого из сотрудников по заранее данной тематике) профессиональных вопросов и принесения сюда, в этот первичный коллектив, всех новаций и собственного опыта работы.

Для его разработки структурно типового оперативного плана работы с персоналом в организации необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

* сведения о постоянном  составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст,  время поступления на работу  и др.);

* данные о структуре  персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный  вес инвалидов, удельный вес  рабочих, служащих, квалифицированных  рабочих и т.д.);

* текучесть кадров;

* потери времени в результате  простоев, по болезни; 

* данные о продолжительности  рабочего дня (полностью или  частично занятые, работающие  в одну, несколько или ночную  смену, продолжительность отпусков);

* заработная плата рабочих  и служащих (ее структура, дополнительная  заработная плата, надбавки, оплата  по тарифу и сверх тарифа);

* данные об услугах  социального характера, предоставляемые  государством и правовыми организациями  (расходы на социальные нужды,  выделяемые в соответствии с  законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с  производственными целями они могли  служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных  сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

* простоты – это значит, что информация должна содержать  столько данных и только в  том объеме, сколько необходимо  в данном случае;

* наглядности – сведения  должны быть представлены таким  образом, чтобы можно было быстро  определить главное, избежать  многословия. Для этого нужно  использовать таблицы, графики,  цветное оформление материала; 

* однозначности – сведения  не должны быть неясными, в  их толковании следует следить  за семантической, синтаксической  и логической однозначностью  материала; 

* сопоставимости – сведения  должны приводиться в сопоставимых  единицах и относиться к поддающимся  сравнению объектам как внутри  организации, так и вне ее;

* преемственности – сведения  о кадрах, подаваемые за разные  временные периоды, должны иметь  одну методику подсчетов и  одинаковые формы предоставления;

* актуальности – сведения  должны быть свежими, оперативными  и своевременными, т. е. предоставляться  без опозданий.

3.2 Основные направления  совершенствования административных методов управления и кадровой политики ОАО «Комстар»

 Возрастание роли кадровой  политики в российских организа­циях вызвано коренными изменениями социальных и экономи­ческих условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления персоналом сводилась, в основном, к приему и увольнению работников, оформлению кадровой документации.

 Сейчас основными требованиями, которые предъявляются к кадровой  политике, являются:

* - разработка системы  научно обоснованного изучения  спо­собностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами; широкое внедрение целенаправлен­ной подготовки нужных для организации работников;

* - проведение мероприятий  кадровых служб по стабилизации  коллективов, повышению эффективности  их деятельности;

* - переход от преимущественно  административно-командных методов  управления кадрами к использованию  экономических, социальных и нравственно-психологических  стимулов;

Важнейшей функцией службы управления персоналом является понимание  и реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию предприятия. В сегодняшней российской практике это - наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к  тому, что имеющийся кадровый потенциал  зачастую не способен реализовать новые  идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что совершенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Большое значение имеет прогнозирование  рынка труда. Без серьезного изучения стоимости рабочей силы, спроса и  предложения высококвалифицированных  работников нужного профиля, изменений  в мотивации труда и других факторов движения трудовых ресурсов можно быстро растерять уже имеющийся  кадровый потенциал. А для его  постоянного наращивания в борьбе с конкурентами важно иметь источники  кадрового пополнения, изучать положение  в области обучения кадров, предвидеть неблагоприятные обстоятельства. Отсутствие такой аналитической работы и  соответствующей профилактики имеет  место сейчас, когда в результате забастовочной борьбы происходит стихийный  рост стоимости рабочей силы, резко  ухудшается моральный климат в трудовых коллективах. Для устранения такого рода недостатков необходимо планирование развития персонала. Прежде всего это планирование естественного движения кадров - выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т. п. Делать это не сложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену. Труднее другое - усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность. Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор кадров, систематическое повышение квалификации, создание условия для максимально эффективного проявления их способностей.

 Многие коммерческие  структуры в России сейчас  идут по другому пути. Персоналом  всерьез никто не занимается. Людей без труда набирают, но  еще легче с ними расстаются. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход - проявление недальновидной политики, и скорее всего сами руководители будут потом об этом очень сожалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации фирмы. Видимо в ближайшее время начнет выравниваться стоимость рабочей силы и важнейшим фактором мотивации к труду станет надежность положения человека на работе.