Мотивация

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСНОНАЛА НА ОАО «ОРЛОВСКИЙ ХЛЕБОМБИНАТ»

3.1 Разработка мероприятий  по совершенствованию мотивации  труда персонала

Мотивационная деятельность ОАО  «Орловский хлебокомбинат» развита достаточно слабо, о чем свидетельствуют существующие в системе мотивации труда персонала выявленные ранее проблемы.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования  социально-психологических методов  в мотивации персонала:

• Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
• Развитие системы управления конфликтами,
• Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации  в указанных направлениях.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном  психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно  с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены  коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях, конфликт перерастает в  деструктивную, дисфункциональную  форму. Ее следует предупреждать  или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Избежать конфликтной  ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно  и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Немалую роль в  развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная  культура.

Организационная культура существует независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в  таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников,  нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших  элементов  системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и  поддержания организационной культуры, которые предлагаются для использования в ОАО «Орловский хлебокомбинат»:

• Поведение руководителей. Безусловно, руководителям следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководители должны стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
• Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".
• Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
• Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
• Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных мероприятиях идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Безусловно, социально-психологические  методы играют важнейшую роль в мотивации  персонала предприятия, но не стоит  забывать и о финансовой стороне  вопроса. Для того чтобы привлечь высококлассных специалистов и удержать ценных сотрудников, компании следует разработать привлекательную систему оплаты труда, включающую в себя регулярную заработную плату, премии за высокие показатели работы и адекватное вознаграждение за опыт и выслугу лет.

Для повышения эффективности  мотивации труда персонала ОАО  «Орловский хлебокомбинат» необходимо использовать современные инструменты  мотивации персонала. Одним из таких  инструментов является грейдирование.

Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются  по ряду критериев, таких, например, как  уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости  от специфики бизнеса компании. На выходе создается система функционально-должностных  уровней, где должности выстроены  в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается «вилка» оплаты и  объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников  становится не только прозрачной и  справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Для проведения процедура  грейдирования в ОАО «Орловский хлебокомбинат», необходимо пройти семь шагов:

1. Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
2. Расстановка приоритетности факторов;
3. Создание измерительных шкал;
4. Оценка должности по факторам в баллах;
5. Формирование грейдов;
6. Определение разницы в оплате по грейду;
7. Оценка эффективности разработанной системы.

Для выработки компенсационных  факторов необходимо прибегнуть к помощи внутреннего или внешнего эксперта, каждый из которых имеет свои положительные  и отрицательные стороны. Обычно компенсационные факторы — это  квалификация, сложность профессиональной деятельности, коммуникационные процессы и т.п. Они вырабатываются исходя из стратегических задач компании. Следовательно, здесь важно ясное  понимание этих задач; при этом желательно, чтобы количество факторов превышало  три, иначе объективность оценки резко снижается.

В процессе расстановки приоритетности факторов учитывается нахождение ее на том или ином этапе своего развития: у каждого этапа свои приоритеты.

Безусловно, универсальной  измерительной шкалы не существует. Поэтому именно здесь специалисту  по работе с персоналом придется приложить  максимум своих творческих способностей. Для создания полноценной, действенной  измерительной шкалы обязательным условием является предварительный  анализ бизнес-процессов и желательным  — описание компетенций. Одна и та же компетенция (функция) в разных компаниях  будет иметь и разное значение.

Оценка должности по факторам — дело комиссии экспертов. Каждому  фактору присваивается значение в баллах. Можно высчитать среднее  арифметическое оценок экспертов, можно  согласовать оценки на рабочем совещании. В некоторых компаниях работа экспертов носит подготовительный характер, а окончательное решение принимает генеральный или коммерческий директор. В первых двух случаях специалисту по работе с персоналом следует обратить особое внимание на то, чтобы согласие экспертов было не формальным — иначе в дальнейшем, после внедрения системы, могут иметь место некоторые осложнения.

При формировании грейдов  необходимо определить их количество (как правило, это бывает от шести  до одиннадцати групп позиций) и  качество (т.е. обозначить их «рамки», например, исполнители — 11- 8 грейд; специалисты  — 7-5 грейд; высококвалифицированные  специалисты — 6-4 грейд; руководители отделов — 4-3 грейд; «топы» 2-1 грейд).

Когда речь идет об определении  разницы в оплате по грейду, надо выстраивать сложный график, демонстрирующий  связь оклада с ценностью для  компании сотрудника и определяющий «коридор» большей части окладов. Несомненное преимущество графика  заключается в том, что сразу  же проявляются «зоны риска»: все  оклады, которые находятся выше или  ниже коридора свидетельствуют о  том, что, скорее всего, эти сотрудники пере- или недомотивированы. Значит, эти оклады могут быть скорректированы. Недостаток графика заключается в известной сложности, особенно для специалистов с «чисто гуманитарным» образованием.

Ключевым моментом является оценка эффективности разработанной  системы грейдирования. На начальном  этапе внедрения возможно недовольство, и это нормально, хотя бы из-за того, что изменения всегда вызывают сопротивление. Если все было сделано правильно, то после второй выплаты зарплаты ситуация несколько стабилизируется: те, кто считает, что с ними обошлись по справедливости, поддержат новшество, те же, кто будет считать себя обиженными либо уйдут, либо будут искать пути повышения своей эффективности. Некоторая часть недовольных и не уходит, и не меняет своего поведения, становясь источником напряженности в компании. С ними надо работать: выяснять, разъяснять, совместно разрабатывать варианты преодоления проблемы, предупреждать — в зависимости от ситуации и ценности для организации конкретного сотрудника.

Социально-экономическая  эффективность предложенных выше мероприятий  характеризуется изменениями следующих показателей:

1. Снижение уровня текучести  кадров, приблизительно на 35% (таблица 4).

Использование на предприятии  такого современного инструмента как  грейдирование решит проблему недостаточной удовлетворенности персонала трудом из-за несоответствия получаемого вознаграждения и затраченных усилий. Система грейдов позволит рационально разбить фонд заработной платы в соответствии с занимаемыми должностями и вкладом каждого сотрудника в развитие предприятия.

2. Сокращение затрат на  аппарат управления.

Использование предложенных мероприятий повлечет за собой создание автономной системы мотивации труда персонала, что в свою очередь позволит уменьшить состав менеджеров низового звена и сократить общие затраты ОАО «Орловский хлебокомбинат» на аппарат управления ориентировочно на 15% (таблица 4). При этом результаты от использования экономических методов мотивации труда персонала будут оправдывать затраты, которые понесет при этом организация.

3. Повышение уровня организационной  культуры предприятия.

 Широкое внедрение корпоративной символики, адекватный стиль руководства, личный пример менеджеров высшего звена, а так же использование других социально-психологических методов, безусловно, приведёт к повышению уровня культуры ОАО «Орловский хлебокомбинат».

Развитая организационная культура сегодня является одним из важнейших элементов систем мотивации и стимулирования персонала современных предприятий.

4. Увеличение ритмичности производства.

Прогнозирует рост удовлетворенности  персонала трудом, что приведёт к  повышению производительности труда. При этом ожидается, что ритмичность производства увеличится на 10% (таблица 4).

Таблица 4 – Динамика количественных показателей при использовании предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «Орловский хлебокомбинат»