Описание организации ОАО «Лебедянский»

• «Подповерхностный» - это особенности взаимоотношений, поддерживаемые членами организации.[1]

В Лебедянском все взаимоотношения строятся на доверии к сотрудникам и взаимной помощи. Каждый сотрудник вносит свой непосредственный вклад в общее дело организации.

• «Глубинный» - скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения.[1]

Сотрудники ОАО «Лебедянский» знают своё дело, и без особых указаний руководителей добросовестно выполняют свою работу, чтобы качество продукции было на высоком уровне и не было производственного брака.

 

 

 

 

ГЛАВА 5. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Управление – это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее обозначенной целью по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем за результатами деятельности. [2]

Тип организации

«Лебедянский» - это коммерческая организация, ставящая главной целью своей деятельности извлечение прибыли. Компания является открытым акционерным обществом и частью ООО «Лебедянский Холдингс», имеет общее собрание акционеров и совет директоров. Основателем компании является депутат Госдумы Николай Борцов, у которого сосредоточено 30% акций компании.

 

Управление ресурсами

Процесс управления предполагает управление материальными, финансовыми, трудовыми, информационными и временными ресурсами.

1. Материальные ресурсы (ресурсы, необходимые для осуществления производства: земля, здания, техника, транспорт, материалы).

В компании «Лебедянский» управление материальными ресурсами может осуществлять директор по производству, в его компетенции управление департаментом производства и координирование самого процесса, но решения по строительству новых заводов, зданий, по закупкам нового оборудования, где будет располагаться тот или иной завод принимает совет директоров.

2. Финансовые ресурсы (кредиты, деньги на счетах компании, ценные бумаги, наличные деньги).

Формирование финансовой системы организации, разработку финансовой политики и стратегии, выплаты дивидендов по акциям, как использовать краткосрочные и долгосрочные финансовые ресурсы решает совет директоров компании. В свою очередь финансовый директор предоставляет отчёты совету директоров о прибыли, расходах организации, решает сколько денег необходимо выделить на закупки сырья, в соответствии с решением совета директоров и непосредственно выделяет деньги на закупки сырья, оборудования и т.д. На финансовый департамент возлагается финансовое планирование и осуществление расчётов, анализ хозяйственной деятельности, осуществление внутрихозяйственного финансового контроля для финансовой стабильности компании. Управление инвестициями осуществляет отдел инвестиций, а бухгалтерия предоставляет финансовому директору отчёты, балансы.

3. Трудовые ресурсы – это сотрудники организации. Как известно персонал организации является главными активами, которые необходимо пополнять, обучать, мотивировать и предоставлять ему необходимые условия труда.

В компании управлением персоналом занимается директор по персоналу. Он оценивает потребности предприятия в кадрах и определяет критерии их подбора. Подбор персонала осуществляет отдел кадров. Отбор кадров происходит в несколько этапов. Сначала анализируются анкеты, резюме, характеристики, рекомендации, затем проводится ознакомительное собеседование и после этого директор с помощью отдела кадров принимает окончательное решение о приёме на работу. Директор по персоналу организует эффективную работу сотрудников и оценивает результаты. Также он принимает решения как мотивировать сотрудников и разрешает проблемы, связанные с его компетенцией.

4. Информационные ресурсы (базы данных компании, информация о конкурентах, о развитии рынка).

Управлением информационными ресурсами занимается директор по маркетингу, также получать информацию из внешней среды может исполнительный директор компании и вообще совет директоров. Например, при проведении выставок конкурентов, презентаций, деловых встреч с иностранными партнёрами. В компетенции маркетингового департамента помимо разработки продуктов и сбыта находится исследование рынка, получение информации о поставщиках, конкурентах и внешних угрозах для компании.

5. Временные ресурсы (динамика и темпы принятия решений).

Для эффективной деятельности компании на рынке необходимо быстро принимать решения. Для компании «Лебедянский» динамизм – одна из корпоративных ценностей, следовательно, решения  руководителями принимаются своевременно, и каждый сотрудник в компании должен эффективно управлять своим временем для достижения целей организации.

Чтобы сотрудники эффективно управляли своим временем, в организации есть графики и расписания работ.

 

Стиль руководства

Обычно различают три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Автократический стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их, большинство вопросов решает сам[3].

Демократический стиль управления представляет собой определённое распределение полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель старается решать дела, советуясь с подчинёнными, особенно в сложном положении[3].

Либеральный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом[3].

Руководители Лебедянского придерживаются более авторитарного стиля, нежели демократического. Ведь это производственное предприятие, где даются приказы сделать определённый объём продукции. Однако возможно проявление работниками инициативы, например в отделе рекламы, исследований, разработки новых технологий.

 

Стратегии влияния

В рассматриваемой организации власть реализуется на основе распоряжений руководства, вознаграждений и поощрений за хорошую работу и успехи подчинённых, руководители также поощряют инициативность своих сотрудников в некоторых вопросах.

 

Конкурентные преимущества организации

«Лебедянский» является лидером отечественного рынка соков и доля компании на российском рынке в этой отрасли составляет около 30%. Чистая прибыль ОАО "Лебедянский" за 9 месяцев 2008г. - 1,76 млрд. руб. По этим данным видно, что компания имеет конкурентное преимущество в соковом бизнесе. Главными факторами успеха для достижения такой позиции на рынке явились постоянные инновации в области производства, высокое качество выпускаемых соков и детского питания, без добавления консервантов и богатых витаминами. Соки «Фруктовый сад», «Я», «Тонус» являются признанными брэндами. Также факторами успеха можно назвать отбор сотрудников обладающих высокой компетентностью и знаниями в своей области.[7]

Матрица соответствия масштабности и сложности работы

 

 

Управление конфликтами

 

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или боле сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами[3].

Источниками конфликтов в организации могут являться многие факторы, а именно:

• Распределение ресурсов. Так как в любой организации они ограничены, руководители должны решать как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведёт к конфликтам.
• Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.
• Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте и т.д.[4]

Стратегиями управления конфликтами являются:

• Глубокое, всестороннее изучение видов и причин конфликтов и на этой основе стабилизация кадрового состава и работы с ним;
• Создание вновь принятым сотрудникам надлежащих условий для службы и быта;
• Формирование реальной перспективы роста молодых, способных и трудолюбивых сотрудников;
• Привитие сотрудникам наряду с профессиональными знаниями и умениями качеств и навыков культурного поведения в коллективе, обществе, семье;
• Совершенствование организации труда;
• Своевременное реагирование на проявление профессиональной деформации и др.[4]

Управление изменениями

29 августа 2008г. PepsiCo и Pepsi Bottling Group (PBG) завершили  сделку по приобретению 75,53% акций  сокового бизнеса ОАО "Лебедянский". Компании заплатили за 75,53% акций "Лебедянского " около 1,4 млрд. долл., что подразумевает оценку его бизнеса (без учета бизнеса по производству детского питания и минеральной воды) примерно в 2 млрд. долл., включая чистый долг и расходы, связанные с отделением бизнеса. В октябре 2008г. в связи со сделкой по покупке сокового бизнеса "Лебедянского " компанией PepsiCo, акционеры почти полностью сменили состав совета директоров, а 13 февраля 2009 года на внеочередном собрании акционеры вновь переизбрали совет директоров.[7]

 

Проведение анализа внешних и внутренних факторов, вызывающих изменение

Внутренние факторы: был использован подход сверху-вниз, смена совета директоров в связи с покупкой сокового бизнеса Лебедянского спустилась в виде распоряжения от общего собрания акционеров, после чего совет директоров был переизбран.

 

Проведение диагностики изменения по модели Надлера и Ташмена

В модель входят 4 внутренних элемента организации, находящихся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением, поэтому при изменении в модели хотя бы одного элемента, должны изменяться и все остальные, чтобы организация осталась «здоровой».[1]

Проведение анализа осуществляется в следующем виде:

Внутренние элементы	Результаты анализа	Желаемое состояние	Область разделения	Область неразделения
Задачи	Покупка бизнеса компании	Смена совета директоров	Собрание акционеров	Совет директоров
Люди		Возможна замена персонала	Собрание акционеров	Работники отделов, директора
Оргкультура		Новая система управления
Оргструктура		Появление новых отделов

Анализ поля сил

Цель анализа: реалистичная оценка того, что может повлечь за собой изменение.[1]

Диаграмма полезна тем, что позволяет понять мощность движущих и сдерживающих сил, а также можно определить «потенциал для изменения», т.е. те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть призваны на подмогу.[1]

 
 

ГЛАВА 6. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ И ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

 

Ситуационный анализ организации ОАО «Лебедянский»

Суть ситуационного подхода:

1. Методы управления могут изменяться в зависимости от ситуации;
2. Определяются наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на  показатели хозяйственной деятельности в динамике, прогнозируются последствия: будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.

На основании полученных данных планируется будущая деятельность организации.[1]

Ситуационный анализ организации ОАО «Лебедянский» представлен в виде таблицы в Приложении 1.

 

Исследование рынка

Целью исследования рынка является выявление возможностей фирмы занять конкурентные позиции на конкретном рынке (или его сегменте) путём приспособления выпускаемой организацией продукции к спросу и требованиям покупателей.[1]

Компания «Лебедянский» добилась лидирующих позиций в своей отрасли. Соки компании давно являются брэндами и обладают конкурентоспособностью. Лебедянский довольно эффективно приспосабливается к изменяющемуся спросу и требованиям покупателей, постоянно выходя на новые сегменты рынка, хотя по прогнозам экспертов рынок соков будет развиваться более медленными темпами.

 

Анализ покупателей

Потребители являются центром бизнеса компании, активами, которые нужно постоянно пополнять и поддерживать, ведь без них невозможна деятельность компании. Маркетологи исследуют поведение потребителей, их потребности, факторы влияющие на принятие решения о покупке. Потребителями могут быть как индивидуальные покупатели, так и организации.

Потребители «Лебедянского» - это конечные покупатели. Вся деятельность организации нацелена именно на них. Компания работает на нескольких сегментах рынка, а именно, соки для всей семьи, для молодых активных людей, детское питание. Помимо соков компания вышла на новый сегмент рынка, начав выпускать в продажу минеральную воду. Первоначально это был «Липецкий бювет», а в 2005 году было заключено соглашение о дистрибуции минеральной воды «Архыз». Следовательно, потребители продукции Лебедянского – это и дети, и взрослые.