Организация оплаты труда и пути ее совершенствования

Из фонда оплаты труда работникам может быть оказана материальная помощь. Решение об оказании материальной помощи и ее конкретных размерах принимает  руководитель учреждения на основании  письменного заявления работника.

Таблица 2.3.1 – Диапазон должностных  окладов сотрудников ООО «Авиатранс Мордовия»

Планирование фонда оплаты труда  проведем на примере менеджеров туристического агентства ООО «Авиатранс Мордовия».

Должностные оклады менеджеров по туризму ООО «Авиатранс Мордовия»  приведены в таблице 2.3.1.

В ООО туристическое агентство  «Авиатранс Мордовия» работают 3  

менеджера: один старший  менеджер и два (младших) менеджера  по туризму. Оплата  труда старшего менеджера исчисляется из максимального  должностного оклада, младших менеджеров из минимального оклада.

Компенсационные выплаты  производятся в основном за внеурочную работу. В среднем один час у  младшего менеджера составляет 38,64 руб. Один менеджер отрабатывает в  месяц около 15 часов, сумма – 579,60 руб., соответственно в год  - 6955,20 руб. Один час работы старшего менеджера  составляет в среднем 45,20 руб., в месяц  он отрабатывает около 12 часов, сумма  – 542,4, соответственно в год – 6508,8. Общая сумма составляет 20419,2 руб.

Так же менеджеры получают процент от продажи туристического продукта ежемесячно: младший менеджер - 0,75 % ( что составляет от 800-1500 руб.) от стоимости продукта, старший - 1,1% (1500-6000 руб.) от общей стоимости проданного туристического продукта. Общая средняя  сумма за год, исходя из опыта предыдущих лет, составляет около 75000 руб.

Источником выплаты заработной платы и премий  является запланированный  фонд заработной платы предприятия  и сложившаяся экономия по заработной плате за отчетный период.

             Планирование фонда оплаты труда  приведен в приложении  4, таблице  1.

В ООО «Авиатранс Мордовия» действует  развитая система поощрений и  наказаний. Так, в 2009 г. за различные  проступки было наказано 3 сотрудников (27 % общей численности работников), в 2010 г. таких сотрудников было 2 человека (15 % численного состава), в 2011 г. -  проступков не наблюдалось. Поощрений за хорошую  работу производится гораздо больше. В 2009 г. таких случаев было 98 в 2010 г. - 115, в 2011 г. - 163. Уменьшение числа наказаний  и рост числа поощрений говорит  об эффективности системы стимулирования, действующей в ООО «Авиатранс Мордовия».

3. Совершенствование   оплаты труда в организации

3.1. Оценка результативности труда  сотрудников как основа его  оплаты

Важным моментом в организации  стимулирования труда сотрудников  является корректная оценка этих результатов. Без оценки результатов труда  каждого работника невозможно реализовать  принцип соответствия результативности труда и его материального  поощрения. Не имеет большого значения, какая система оценки эффективности  труда применяется в той или  иной компании. В основном для определения  эффективности труда рабочих  и их ранжирования по результатам  работы используются различные системы  оценки заслуг работников, учитывающие  индивидуальные различия в труде.

Существует много (около 50) различных  методов оценки персонала. Наиболее распространены следующие из них: мнение непосредственного руководителя, наблюдение в процессе работы, специальное анкетирование, различные тесты (тесты мастерства, психологические и т. п.), экспертная оценка, собеседование с преподавателем, оценка в центрах подготовки и  консультирования, групповые дискуссии  и др. Использование тех или  иных методов обусловлено целью  оценки, а также временными и материальными  ограничениями. Основными критериями при выборе того или иного способа  оценки являются:

• степень вовлеченности в процедуру оценки самого работника,
• степень вовлеченности в процедуру оценки руководителя,
• время, необходимое на проведение оценки,
• денежные и другие материальные затраты, необходимые для проведения оценки,

- точность оценки.

Так, высокой степенью достоверности  отличаются результаты оценки в специализированных центрах, а также путем анкетирования  и тестирования. Но вместе с тем  это и наиболее затратные способы. Без дополнительных денежных издержек можно обойтись при оценке на основе мнения руководителя. Однако такая  оценка не будет вполне объективной. Такой вариант оценки призван  реализовать право руководителя на единоначалие, повысить его персональную ответственность за принимаемые  решения, и в этом смысле такой  подход играет определенную положительную  роль. Важное преимущество оценки, производимой руководителем, - хорошее знание фактов, конкретных результатов работы сотрудника.

С другой стороны, оценка, полученная от непосредственного руководителя, имеет большую вероятность субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень неизбежно оказывает  личное отношение руководителя к  оцениваемому работнику, что может  быть вызвано их психологической  несовместимостью или опасением  руководителя, что перспективный  сотрудник может стать для  него конкурентом. Недостатком такой  оценки является и то, что не всегда руководитель способен учесть интересы более широкие, чем интересы его  подразделения. Руководитель оценивает  сотрудника с позиции своего отделения, и может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его работника не обращается никакого внимания. Например, предприятию нужны  инициативные люди с идеями, но начальник  подразделения этой стороной подчиненных  не интересуется, больше ценит исполнительных и послушных сотрудников.

Возможность ошибки при оценке подчиненного может быть связана с тем, что  у руководителя просто нет достаточных  навыков оценки. Аттестационная процедура  должна определенным образом ограничивать субъективизм. Поэтому в оценке управленческого  персонала должен

участвовать не только непосредственный, но и вышестоящие руководители. В  этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненного им подразделения, более объективно оценить работников. К оценке должны быть привлечены и  сотрудники кадровой службы, тем более  что они осуществляют методическое руководство всей работой по оценке персонала.

Комплексная оценка персонала производится в ходе его аттестации. Это своего рода инвентаризация человеческих ресурсов предприятия. В ходе ее проведения выявляются имеющиеся ресурсы (знания, опыт, навыки), определяется, чего не хватает для  текущей работы или реализации перспективных  задач, выстраивается программа  развития персонала или принимается  решение о ликвидации подразделения (сокращении численности) или привлечении  рабочей силы со стороны. Аттестация является важным организационно-правовым средством определения соответствия работника занимаемой должности  и нацелена на обеспечение эффективности  деятельности и повышение профессионального  уровня работников. Она призвана способствовать совершенствованию деятельности предприятия, определению уровня профессиональной подготовки сотрудников. В ходе аттестации устанавливается и надежная обратная связь между администрацией и  работниками, что важно для планирования программ обучения, карьерных прогнозов, выявления слабых мест в организации  труда, производственных взаимосвязях работников.

Для проведения аттестации применяются  различные способы: оценка консалтинговыми  или тренинговыми компаниями, квалификационный экзамен, оценка в различных системах (со всех сторон, по компетенциям и др.), профессиональное тестирование, психологическое  тестирование и др. Наиболее распространены профессиональное тестирование и квалификационный экзамен, к услугам внешних экспертов  в основном прибегают те организации, где аттестация проводится от случая к случаю или при найме ключевых специалистов (например, топ-менеджеров). Чаще

предприятие заказывает консалтинговой компании разработку системы аттестации, а проводит ее силами служб персонала  совместно с руководителями подразделений. Оценка внешними экспертами весьма дорогостоящее  мероприятие, поэтому применяется  редко. По данным одного из опросов, к  услугам тренинг-центров обращаются не более 10 % российских предприятий.

Выбор методов проведения аттестации, ее периодичности и состава аттестационной комиссии зависит от целей аттестации. Если целью является знакомство с  кадровым составом, например, при назначении нового руководителя или после массового  найма, то достаточно составления отделом  кадров биографических справок. Если проводится работа по формирования кадрового резерва, то выявить способности сотрудников  можно с помощью индивидуальных оценочных интервью, проводимых менеджерами  по персоналу, а в особо ответственных  случаях для повышения степени  объективности - внешними экспертами. При выдвижении или назначении сотрудника на руководящую должность целесообразно  прибегать к тестированию с участием профессионального психолога. Подобные проверки проводятся по мере необходимости. В программу аттестации следует  также включать мероприятия, позволяющие  определить степень лояльности и  надежности сотрудников (тесты, анкеты, беседы с психологом и т. п.).

Для определения степени соответствия работников занимаемой должности и  составления плана развития персонала  нужны регулярные оценки знаний, навыков  и умений сотрудников. Но переусердствовать  в этом тоже нельзя. Как правило, такая работа проводится 1 раз в  год. Для совершенствования механизма  стимулирования необходимо иметь информацию о результатах и качестве работы сотрудников. Оценку персонала в  этих целях следует проводить  с учетом динамичности развития предприятия. Такую работу можно выполнять  своими силами или с участием

внешних экспертов по традиционным методикам или схемам, разработанным  специализированными центрами.

К сожалению, далеко не на всех российских предприятиях используется этот инструмент кадрового управления. По данным упомянутого  выше опроса, в 15 % компаний аттестация персонала не проводится, 11 % предприятий  практикуют ее от случая к случаю. Аттестация как инвентаризация человеческих ресурсов предприятия должна проводиться  регулярно. Нередко такие мероприятия  проходят формально. Например, на одном  из обследованных нами промышленных предприятий Мордовии с численностью персонала более 2 тыс. чел. аттестация не выявила ни одного случая несоответствия занимаемой должности, что, конечно  же, нереально.

Бывают случаи, когда необходимо ее внеочередное проведение - завершение испытательного срока, назначение сотрудника на новую должность, изменение организационной  структуры предприятия, реорганизация  подразделения, заказ руководителя подразделения и др. Нередко бывает и такое, что оценить личный вклад  отдельного работника весьма затруднительно, например, если применяется бригадная  или иная коллективная форма организации  труда, когда все члены коллектива выполняют неоднородные виды работ, заменяют друг друга. В таком случае целесообразно оценивать всю  группу работников. Кроме того, в  этом случае будут выявлены и степень  взаимодействия членов коллектива, и  общая атмосфера, и имеющиеся  проблемы.

Для формирования правильного отношения  к проводимым мероприятиям и поддержания  здоровой социально-психологической  атмосферы целесообразно информировать  коллектив о целях, сроках и программе  аттестации, составе аттестационной комиссии, процедуре и механизме  оценки, о ходе и итогах аттестации. При создании аттестационной комиссии (или аттестационных комиссий по профессиональным

направлениям) необходимо учитывать  численный состав работников предприятия (аттестуемого подразделения), структуру  трудового коллектива. Желательно, чтобы сотрудники одного подразделения  аттестовались у одной комиссии. Не следует подвергать этой оценочной  процедуре работников, проработавших  менее полугода, так как адаптационный  период, характеризующийся более  низкой результативностью труда, еще  не завершен.

Состав комиссии определяется спецификой аттестуемого подразделения. Члены  аттестационной комиссии не должны быть непосредственными руководителями аттестуемых. Руководитель выражает свое мнение и дает оценку письменно путем  заполнения соответствующей анкеты или листа. Для оценки профессиональных качеств работников для работы в  комиссии можно приглашать соответствующих  специалистов с правом совещательного голоса. (Например, при аттестации сотрудников  отделов метрологии и стандартизации целесообразно присутствие сотрудников  регионального Центра стандартизации и метрологии.) Это повышает квалификационный уровень самой комиссии, повышает доверие к ней, усиливает объективность  выносимых заключений. Приглашенный специалист во время проведения аттестации может задавать аттестуемому вопросы, касающиеся профессиональной деятельности, и высказывать свое мнение о его  профессиональных качествах. Совещательный  голос специалиста учитывается  в случае, если голоса членов комиссии разделились поровну.