Организация ресторанного бизнеса в условиях риска и неопределенности

■ применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери.

Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать

причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском:

■ создание специальных страховых или резервных фондов.  Кроме того, если это предусмотрено уставом, может создаваться специальный фонд для выплаты дивидендов;

■ страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерчески рисков, имущества, гражданской ответственности и т.п.

 

1.3 Развитие предприятий общественного питания в условиях риска и неопределенности.

 

Основой любой стратегии предприятия является его базовая стратегия, выбор которой зависит от компетенции и профессионализма руководителей, достоверности имеющейся информации, от индивидуальных особенностей предприятия и стадий цикла его развития.

Важным условием принятия стратегических решений развития бизнеса является информация. Однако, как и все экономические блага, информация ограничена, и для ее получения приходится рисковать. Риск это часть нашей жизни, Неудивительно, что будущее далеко не всегда развевается в соответствии с нашими прогнозами. Принятые решения часто оказываются ошибочными, выгоды скромнее, а затраты больше, чем мы ожидается. Кроме того приходится платить, для того что бы застраховать себя от ошибок. Это касается потребителей и производителей, покупателей и продавцов. Неопределенность становится серьезным барьером на пути к эффективному рынку, приводит к значительным расходам сил, средств, времени и энергии, неоптимальному распределению товаров и ресурсов.    

Применительно к российским предприятиям, представляется целесообразным выделение следующих базовых стратегий:

■ стратегия выживания, которая используется в условиях экономического кризиса, нестабильности, инфляции и к которой прибегают, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению;

■ стратегия стабилизации и ограниченного роста, используемая в условиях нестабильности объемов продаж и получаемой прибыли применяемая в основном в отраслях со стабильной технологией, в котором руководство удовлетворено в целом положением своего предприятия.

■ стратегия развития или роста, выражающая стремление предприятия к росту объемов продаж и прибыли, повышению рентабельности и других показателей эффективности производства.

В рамках рассматриваемых базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы (табл. 1). Следует заметить, что нельзя понимать наборы стратегических альтернатив как принадлежность к одной базовой стратегии, они могут «перекрещиваться».

Для каждой из стратегических альтернатив разрабатываются планы мероприятий с обоснованием необходимых затрат на их реализацию и с расчетами ожидаемого экономического эффекта от их внедрения.

 

 

Таблица 1

Матрица стратегических альтернатив

Базовая стратегия	Альтернатива
Выживание	Организационная санация Экономическая и финансовая санация Маркетинговая санация
Стабилизация или ограниченный рост	Экономия издержек Адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде Сохранение научно-технического и кадрового потенциала
Развитие (рост)	Диверсификация Интенсификация с учетом условий на рынке Интеграция

 

Организационная санация предполагает:

■ совершенствование структуры управления предприятием, оптимизацию численности управленческого персонала путем устранения дублирования управленческих функций в целях снижения затрат на управление предприятием;

■ изменение организационно-правовой формы предприятия;

■ участие в финансово-промышленных группах и др. Экономическая и финансовая санация предусматривает:

■ нормализацию дебиторской и кредиторской задолженности;

■ продажу излишнего имущества, прежде всего «неликвидов» и «залежалых запасов»;

■ другие мероприятия по восстановлению собственных оборотных средств и повышению эффективности их использования.

Маркетинговая санация включает в себя:

■ проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиска новых «ниш», новых рынков сбыта;

■ реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плат первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.

Стратегическая альтернатива «экономии издержек» предусматривает:

■ анализ текущих издержек и эксплуатационных затрат с целью выявления резервов их снижения;

■ организацию системы управления затратами на предприятии и другие мероприятия.

Для неплатежеспособных предприятий особое значение имеет стратегия выживания, предусматривающая следующие основные стадии:

■ реструктуризация имущественного комплекса предприятия в целях уменьшения издержек производства и снижения нагрузки на прибыль;

■ проведение маркетинговых исследований в целях выявления возможных стратегических зон хозяйствования;

■ поиск стратегических партнеров или стратегических инвесторов;

■ реструктуризация производственного комплекса в целях организации стратегических центров хозяйствования с учетом интересов стратегических партнеров;

■ поиск внешних и внутренних источников финансирования бизнес-линий предприятия.

В качестве источников финансирования могут быть использованы собственные, заемные и привлеченные средства.

Результатом реализации стратегии выживания должна явиться финансовая стабилизация предприятия.

                   Также следует рассмотреть ряд основных стратегий развития предприятия:

1) Стратегия интенсивного  роста, для этой стратегии характерны  такие особенности как:

■ Возможный рост объемов выпуска продукции при существующих производственных мощностях (по номенклатуре выпускаемой продукции);

■ Глубокое внедрение на рынок (по существующим товарам для существующих рынков);

■ Расширение границ рынка (по существующим товарам для новых рынков);

■ Совершенствование товара (возможные модификации и новые 
товары для существующих рынков);

2) Стратегия интеграционного роста, для этой стратегии характерны такие особенности как:

■ Возможности интеграции с системой маркетинга региона и отрасли (по основной деятельности предприятия);

■ Регрессивная интеграция (усиление влияния на поставщиков и контроль);

■ Прогрессивная интеграция(усиление влияния и контроль за системой распределения);

■ Горизонтальная интеграция (усиление влияния или контроль предприятий конкурентов);

3) Стратегия диверсификационного роста, для этой стратегии характерны такие особенности как:

■ Возможности интеграции с системами маркетинга других отраслей;

■ Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента товарами, похожими на выпускаемые предприятием)

■ Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента товарами не похожими на выпускаемые предприятием, но интересными для существующих рынков)

■ Конгломератная диверсификация (пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой предприятием технологии, ни к существующим товарам и рынкам)

Адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде как стратегическая альтернатива предполагает выработку действий стратегического характера, повышающих эффективность взаимодействия предприятия с внешней средой, благодаря рассмотрению предприятия «открытой системы»

Эти стратегические альтернативы тесно связаны с сохранением научно-технического и кадрового потенциала, что жизненно необходимо при реализации стратегии ограниченного роста, вырабатываемой предприятием в условиях неопределенности и прогнозируемого подъема его деловой активности. Данная стратегическая альтернатива направлена на поддержание «имиджа» предприятия и сохранение прежних позиций на рынке.

Все рассмотренные стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии предприятия, по сути, являются функциональными стратегиями, разрабатываются соответствующими службами предприятия и могут быть сгруппированы по следующим направлениям (рис. 1.2).

Рис. 1

Функциональные стратегии предприятия

 

Социальная			Финансово-          экономическая
	МАРКЕТИНГОВАЯ
Организационно-техническая			Экологическая

 

 

 

 

 

 

 

Маркетинговая стратегия является ведущей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Процесс выделения стратегических зон хозяйствования и последующая организация стратегических центров хозяйствования приводят в конечном счете либо к разумной специализации производства  с учетом интересов стратегических партнеров ,либо к созданию многопрофильного производства.

 

 

 

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Парус»

 

2.1 Организационная структура ООО «Парус»

 

Кафе «Парус» на 36 посадочных мест с гриль-баром на 12 посадочных мест является общедоступным предприятием общественного питания. Предприятие расположено в         г. Сочи на перекрестке ул. Железнодорожная д.32. Режим работы с 10-00ч. до 02-00ч с перерывом для уборки зала длительностью в один час. В кафе перерыв с 16ч до 17ч, в баре – с 15ч до 16ч.

 Выбранный район является  густо населенным, помимо этого  там расположены: Железнодорожный  вокзал, гостиницы, большое количество  офисов коммерческих фирм, поликлиника, парк отдыха. Выгодным является  близкое расположение остановки  общественного транспорта, также  кафе расположено в курортной  зоне.

 В радиусе действия  кафе расположены и другие  предприятия общественного питания: рестораны «Удача +» и «Круиз», имеющие высокую наценку и  открывающиеся во второй половине  дня, кафе «Удача», расположенное  неподалеку.

 В состав кафе «Парус»  входят следующие помещения: производственные, административно-бытовые, помещения  для посетителей.

 Состав производственных  помещений включает; заготовочные  цехи (овощной и мясо – рыбный), доготовочные цехи (холодный, горячий, кондитерский), моечные кухонной  и столовой посуды.

 К административно-бытовым  помещениям относятся: кабинет директора, контора, бельевая, гардероб для  персонала, душевые, уборные.

 В складской группе  помещений располагаются: кладовая  сухих продуктов, кладовая для  хранения овощей, блок охлаждаемых  камер (мясо – рыбная; молочно-жировая; фруктов, ягод, напитков, зелени).

 Для посетителей предусмотрены: вестибюль, где предусмотрен гардероб  для посетителей и туалетная  комната, зал кафе и зал бара.

Организационно-правовая форма кафе «Парус» – общество с ограниченной ответственностью. ООО, создается юридическими и гражданскими лицами путем объединения их вкладов для осуществления хозяйственной деятельности.

Основным контингентом в кафе являются отдыхающие и местные жители курорта Сочи, соответственно режим работы предприятия с 10:00 до 24:00, в соответствии с сезонностью кафе. При разработке режима работы кафе «Парус» учитывался тип, месторасположение и состав потенциального контингента потребителей. Так, как вокруг кафе располагается большое количество разного рода санаториев и домов отдыха, а так же потенциальных конкурентов: кафе, закусочных и ресторанов; то режим работы удовлетворяет спрос потребителей в обеденное время, так и в вечернее способствует более полному отдыху клиентов.

В кафе двухбригадный график работы (день через день), что позволяет использовать труд работников предприятия более целесообразно и продуктивно. График сменности позволяет снизить нагрузку и повысить производительность труда.

Штатное расписание – правовой акт, устанавливающий штатный состав и штатную численность организации в соответствии с ее Уставом. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавок и месячным фонде заработной платы. Утверждается приказом руководителя организации или уполномоченным им лицом.

Штатное расписание одной смены кафе включает в себя: двух поваров III разряда, двух поваров IV разряда, повара – шашлычника, повара – раздатчика, шеф – повара, кухонную рабочую, две мойщицы столовой и кухонной посуды, официанта – раздатчика, четырех официантов, бармена, администратора зала, охранника и двух музыкантов.

Рабочий персонал кафе «Парус» одет в спецодежду фирменного стиля с эмблемой предприятия. Официанты предварительно перед открытием кафе сервируют столы солонкой и бумажными салфетками, скатертями. На линии раздачи проверяется наличие разносов и одноразовой посуды.

В кафе один основной торговый зал, разделенный на две части, одна часть обслуживается официантами, а другая используется под линию самообслуживания.

Обслуживание посетителей осуществляется официантами, а так же присутствует элемент самообслуживания на линии раздачи.