Организация ресторанного бизнеса в условиях риска и неопределенности

 Кафе "Парус" целенаправленно  придерживается политики социально  ответственного бизнеса. Компания  традиционно оказывает спонсорскую  и благотворительную поддержку  проектам, имеющим социальную значимость.

 На внешние факторы  кафе "Парус" влияет в незначительной  степени.

 К таким факторам, в  частности, относится диктат со  стороны крупных производителей  и поставщиков продуктов питания, диктующих свои условия, как в отношении цен, так и по ассортименту и условиям поставки. Противостоять такому диктату могут только крупные сети предприятий питания, обладающие собственными распределительными центрами. Все остальные участники рынка должны безропотно принимать поставленные условия. Такое поведение, выбранное производителем, обусловлено выбранной маркетинговой стратегией, основанной на применяемой технологии и стратегических задачах, стоящих перед производителем.

 Вторым внешним фактором  кафе "Парус" можно назвать  конкурентов? предприятие общественного  питания, имеющих общую с кафе  зону обслуживания. Влиять на  конкурентов можно только при  условии значительного превосходства, как по оборотам, так и предоставляя  посетителям наилучшие качество  и условия обслуживания, по наиболее  выгодным ценам.

 С одной стороны, существует большое число законодательных актов, регламентирующих деятельность участников рынка общественного питания, а с другой стороны, это  непродуманный "Закон о торговле", который регламентирует одинаковые правила игры как для малых так и для больших предприятий, этот факт в значительной степени вносит в работу кафе "Парус" элементы неопределенности.

 Анализ внутренней  среды предприятия (организации)

 Для полного анализа  внутренней среды кафе "Парус" необходимо исследовать пять  функциональных зон.

1. Финансовый - использование  и движение финансовых средств  внутри компании, обеспечение прибыльности.

2. Производственный - охватывает  оказываемые услуги, исследования  и разработки новых программ.

3. Персонал - охватывает  процессы: взаимодействие менеджеров  и рабочих, найм, обучение, продвижение  по службе, оценка результатов  труда, стимулирование труда.

4. Маркетинг - оценивает  работы маркетингового отдела, анализирует  программу продвижения услуг  компании.

5. Имидж и культура  фирмы - это обычаи и нравы, правила  поведения в компании. Забота  об имидже фирмы в глазах  посторонних создают ее услуги, многолетняя работа и качество  обслуживания клиентов.

 Финансы.

 В 2009 г. было принято  решение об увеличении уставного  капитала кафе "Парус" до 20 млн. руб.

 Кафе "Парус" уже  сейчас привлекательна для инвестиций. У компании есть недвижимость, ценные бумаги. А самые весомые  аргументы - перспективы кафе "Парус" на рынке предоставления услуг  общественного питания.

 В кафе "Парус" создан  отдел финансовых рисков, работники  которого заключили договоры  с предприятиями торговли. Эти  магазины готовы продавать продукты  питания, алкогольную продукцию  и т.д.

 Кадры.

 Все вопросы решаются  коллегиально. Каждый может высказать  свое мнение и его мнение  будет интересно всем. Поэтому  каждый чувствует себя личностью. У специалистов компании есть  возможности для профессионального  роста. Но он зависит от личных  качеств, инициативы.

 Основная команда сформировалась  при создании компании. Четыре  человека, стоявшие у истоков, продолжают  здесь же работать. Остальные  набирались по рекомендациям. Работники  должны вызывать доверие, иметь  незапятнанную репутацию.

 На сегодняшний день  существует два варианта подготовки  специалистов в кафе "Парус": первый - это переквалифицировать  успешных специалистов, работающих  в других областях. Другой вариант - присматриваться к студентам, обучающимся  специализации "повар". Этот метод  более длителен, но и более  эффективен.

 Маркетинг.

  Сегодня одной из  особенностей кафе "Парус" является  работа с массовым клиентом. Кафе "Парус" регулярно старается  информировать население о деятельности компании, по средствам смс рассылки.

 Также к категории  внутренних факторов, т.е. тех, на  которые администрация кафе "Парус" активно влияет, для того, чтобы  добиться наибольшей эффективности  стоит ценовая политика, а именно  три основных пункта, влияющих  на ценовую политику.

            1. Уровень цен закупки товаров  у поставщиков. Как говорилось  ранее, крупные торговые объединения  могут добиться значительной  оптовой скидки, и получить ряд  льгот по условиям и срокам  поставки товара, это при прочих  равных условиях ведет к снижению  розничных цен, и используются  как элемент формирования валового  дохода.

 Уровень цен закупки  обычно колеблется в определенном  диапазоне и устанавливается  производителем.

2. Уровень цен реализации  товаров. Обычно торговые предприятия  устанавливают розничные цены  дифференцированно по отдельным  товарным группам, исходя из состояния  спроса, уровня издержек обращения  и ряда других.

3. Объем реализации товара  также является одним из основных  компонентов влияющих на ценовую  политику, т.к дает возможность  получить ощутимые скидки.

 Вопросы кадровой работы  с персоналом, его подбор, обучение, мотивация к продвижению по  служебной лестнице, решаются в  кафе «Парус» индивидуально, исходя  из собственных знаний и опыта  руководителя.

  Один из основных  факторов повышения эффективности  работы кафе "Парус" и роста  товарооборота ? это ассортимент  блюд в меню. Ассортимент кафе "Парус" способен активно влиять  на уровень продаж блюд. Широкий  ассортимент блюд может удовлетворить  самые неожиданные запросы посетителей, однако неоправданное расширение  ассортимента может привести  к оседанию товара в кафе, снижению  оборачиваемости средств, а то  и вовсе к "замораживанию" денег.

 Вторым неудовлетворительным  фактором кафе "Парус" является  то, что в часы пиковых нагрузок, превышающих пропускную способность  кафе, возникают очереди не только  у кассовых аппаратов, но и  у дверей кафе. Возможно так  же временное отсутствие блюда  в продаже, не из-за того, что  его нет в кафе, а из-за того, что ограниченное пространство  не позволяет выложить весь  ассортимент в необходимом количестве. Обычно в утренние часы ощущается  нехватка товаров дешевого ассортимента, а в вечернее время ? более дорогих.

Проведя анализ внутренней среды кафе "Парус", можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле "Сильные стороны организации" и в поле "Слабые стороны организации". После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле "Возможности внешней среды" и "Угрозы внешней среды". После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (табл.2).

 Составим парные комбинации "сила - возможность", "сила - угрозы", "слабость - возможность" и "слабость - угроза", которые должны быть  учтены при разработке стратегии  поведения предприятия.

 Таблица 2

Матрица-SWOT

Сильные стороны организации:	Слабые стороны организации:	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
1. Широкий список оказываемых  услуг; 2. Практически круглосуточное  обслуживание клиентов; 3. Разработка новых блюд; 4. Знания директора в  области финансов и банковского  дела.	1. Малый охват территории; 2. Слабая программа продвижения  товаров; 3. Работники - переквалифицированные  специалисты других областей; 4. Отсутствие маркетинговых  исследований.	1. Работа с юр. лицами; 2. Отсутствие конфликтов  с местными властями; 3.Сотрудничество с другими  организациями 4. Выход на новый рынок  с новыми меню позволит увеличить  число клиентов. 5. Заключение договоров  о сотрудничестве с организациями  в других городах.	1. Конкуренция со стороны  местных предприятий общественного  питания; 2. Нестабильность законодательства  о торговле; 3. Экономический кризис; 4. Снижение платежеспособности  населения.

 

Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий питания.

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет один работник. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование.

 Таким образом, можно  сказать, что кадровое управление  на ООО «Парус» не систематизировано  и не структурировано, хотя фрагментарно  формализовано.

Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

1 этап - Планирование потребности в персонале.

2 этап - Организация деятельности  по подбору и отбору персонала

3 этап - Создание условий  по социальной и профессиональной  адаптации работников

4 этап - Система оплаты  труда различных категорий персонала

5 этап - Организация деятельности  по управлению профессиональным  развитием, внутренним движением  и повышением квалификации работников

6 этап - Разработка системы  показателей и оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

 

2.3 Анализ основных рисков, в деятельности

ООО «Парус»

Предприятия общественного питания всегда должны стремиться учитывать возможный риск и предусматривать меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь.

Для оценки степени приемлемости риска следует выделить зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь.

Рис. 2

Зоны риска

Первым шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое определение  всех возможных рисков для предприятий общественного питания.

Основные методы, применяемые для анализа рисков:

• Вопросники

• SWOT-анализ 

• Расчет операционного и финансового рычага

• Метод Дельфи

• Сравнение с конкурентами

Количественный анализ рисков предполагает численное определение величин отдельных рисков и риска проекта в целом.

Цель такого анализа – измерение рисков.

Экспертный метод:

В кафе «Парус» были приглашены эксперты, которые сделали оценку(в баллах) возможных рисков, на основе их решений высчитывается средний показатель риска.(Приложение №1)

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и анализа мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены в количественной и качественной форме.

Экспертные оценки бывают индивидуальные и коллективные.

Таблица 3

Метод экспертных оценок.

Риск	Эксперты			Vср
1. Транспортный	75%	60%	79%	72%
2. Торговый	60%	55%	45%	53%
3.Упущ выгоды	67%	70%	55%	64%
4. Имущественный	67%	57%	80%	68%
5. Операционный	50%	65%	57%	57%
6. Стратегический	63%	60%	65%	62%
7. Социальный	45%	50%	47%	48%

 

 

На основе полученных данных эксперты выявили наиболее вероятные риски, на основе них можно определить возможные пути их ликвидации.