Особенности управления конфликтами в современных организациях

Условно перечень причин, вызывающих конфликты, можно представить в виде 3 групп (таблица 2).

Таблица 2

Причины возникновения конфликтов

          Примечание. Источник [16, с.238]

Интересные  исследования по этому поводу были проведены И.В.Гришиной [22, с. 254].

Для женщин характерна большая частота конфликтов, связанных с их личной потребностью (заработная плата, распределение премий); для мужчин большая предрасположенность к конфликтам, связанным непосредственно с их трудовой деятельностью (организация труда, функциональные обязанности).

Сложность определения  причин конфликта в том, что истинные причины часто маскируются, ибо могут показать инициатора не с лучшей стороны. Знать причины конфликта очень важно, чтобы предпринять конкретные шаги по блокированию их действия, предотвращая тем самым их негативный эффект. Можно отметить, что 80% конфликтов возникает помимо желания их участников. Герберт Л.Саймон, нобелевский лауреат по экономике, выделяет следующие причины возникновения конфликта:

1. Стремление подчинять - попытка организации расширить сферу своих полномочий. Стремление подчинять может проявляться не только внутри организации между ее элементами, но и в отношениях между организациями, когда они выполняют примерно одинаковую задачу или достижение целей одной организации влияет на достижение целей другой.
2. Различие исходных позиций - две взаимодействующие группы людей могут вступать в конфликт только потому, что они имеют разные исходные позиции, вызванные разным уровнем образования, взглядами, ценностями.
3. Различия в групповой идентификации - каждая группа склонна считать свои функции более важными для организации, чем функции других групп, т.е. члены подразделений склонны идентифицировать себя со своими подразделениями.

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в первой главе данной курсовой работы, можно сделать вывод, что любой   конфликт включает в себя следующие основные компоненты субъекты (участники конфликтного взаимодействия); объект (то, что вызывает противодействие участников конфликта); инцидент; причины (почему происходит столкновение интересов); методы регулирования конфликта; диагностика. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. В качестве субъектов могут быть отдельные личности, различные группы людей (коллектив или его часть), различные социальные классы. В качестве объектов конфликта - факторы материальной среды (орудия труда, условия труда и т.д.), и нематериальной (взаимоотношения в коллективе, распределение благ, оплата труда и т.д.). В развитии каждого конфликта могут быть два пути: возникновение новой конфликтной ситуации и ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому ему необходимо знать природу конфликта правильно выявить причины конфликтного столкновения это поможет в по- иске путей разрешения и предупреждения противодействия сторон.

 Глава 2. Основные способы управления конфликтами в современных организациях

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Четыре структурных  метода предотвращения конфликта:

1. разъяснение требований к работе;
2. использование координационных и интеграционных механизмов;
3. установление общеорганизационных комплексных целей;
4. использование системы вознаграждений.[18, c. 104]

1). Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

2). Координарные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

3). Общеорганизациооные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

4). Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Для разрешения конфликтов руководители предприятий могут  воспользоваться алгоритмом, предложенным Тутушкиной М.К. Ронгинским М.Ю. [23, с.89]:

1. Локализация ситуации, т.е. принятие мер к ограничению числа свидетелей и мнений "замораживанию" конфликта, уменьшению эмоциональной напряженности. Уменьшение числа свидетелей важно в связи с тем, что чем их больше, тем большему числу людей придется давать объяснения после разрешения конфликта. Существует правило: все наблюдающие ссору должны быть оповещены о конечном результате.
2. Анализ конфликта и его обстоятельств: раздельный опрос конфликтующих сторон и свидетелей; изучение конфликтующих субъектов и свидетелей (их характера, темперамента, интересов, привычек, мотивов, ценностных ориентаций, профессиональных качеств, опыта работы, бытовых условий, истории развития отношений и действий конфликтующих сторон); поиск причины конфликта; мысленное проигрывание конфликта на основе полученной информации с целью идентификации модели конфликта и оригинала.
3. Констатация причин конфликта.
4. Разработка и анализ вариантов разрешения конфликта.
5. Выбор оптимального метода, приема, формы, средств и условий разрешения конфликта.
6. Осуществление попытки сближения сторон. Это можно сделать публично или в кабинете у начальника, отметив хорошие стороны конфликтующих и вспомнив время безконфликтного их сосуществования.
7. Реализация выбранной программы действий по разрешению конфликта.
8. Огласка результатов разрешения конфликта.
9. Устранение дискомфорта у неправой конфликтующей стороны.

При выборе оптимального метода разрешения конфликта руководителю необходимо учитывать свой собственный  стиль поведения, стиль поведения вовлеченных в конфликт людей и т.д. Существует пять основных стилей разрешения конфликта. В их основу положена система, называемая методом Томаса-Килменна

Система позволяет создать  для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Стиль поведения сотрудника в конфликте определяется той мерой, в которой он хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны, (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Рис. 1 Сетка Томаса - Килменна "Стили разрешения конфликтов".

Возникает вопрос: какая  из стратегий поведения самая правильная? И вот ответ: все. Все стратегии поведения хороши, но каждая для своей ситуации. Люди, к сожалению, склонны пользоваться одной стратегией во всех случаях жизни. Для того, чтобы урегулировать конфликт руководителю нужно, прежде всего, уметь видеть многообразие аспектов конфликта и творчески выбрать метод работы.

Рассмотрим стратегию  эффективного вмешательства с целью  регулирования конфликта, осуществляемого руководителем. Стратегическое вмешательство определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта.[18, c. 74]. Данные постулаты рассматриваются как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. Завоевание авторитета у сторон. Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью руководителя. Поэтому для руководства очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности руководителя вызывает сомнение.

2.Определение взаимоотношений сторон. руководитель должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.