Особенности управления конфликтами в современных организациях

Рассмотрим несколько примеров, имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто конфликт.

Пример 1.

На начальной стадии деятельности предприятия, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения текущих операций с клиентами, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и предприятию начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из работников видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом. В итоге, для нормализации работы работников был проведен тщательный анализ всех случаев допущения работниками ошибок. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого работника. Разработан график документооборота в целом по предприятию, строго регламентирующий время передачи информации внутри предприятия (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта. Введен жесткий ежедневный контроль за всеми выполняемыми операциями. В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу предприятия, полностью исключить нарушения сроков выполнения операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

Пример 2.

Один из руководителей  УП «Мостра-групп» при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это. В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства предприятия. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

Итак, мы рассмотрели  два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших  по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

Тем не менее, менеджеры УП «Мостра-групп» должны владеть более прогрессивными методиками управления конфликтами, к которым относятся социально-психологические методы:

1. Метод согласия предполагает проведение мероприятий на УП «Мостра-групп», нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

2. Метод доброжелательности, или эмпатии (вчувствования), развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости. Использование этого метода в УП «Мостра-групп» особенно важно в кризисных ситуациях, когда выражение сострадания и сочувствия, широкая и оперативная информация о происходящих событиях приобретают особо важное значение.

3. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету. Этот метод используется не только в целях предупреждения конфликта, но и при любых формах межличностного общения в данной организации.

4. Еще одним действенным  инструментом профилактики конфликта  в УП «Мостра-групп» является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Нередко прочными оказываются и семьи, при создании которых так или иначе учитываются требования метода дополнения. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

5. Метод недопущения  дискриминации людей требует  исключения подчеркивания превосходства одного партнера над другим, а еще лучше — и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в УП «Мостра-групп». Конечно, можно критиковать уравнительный метод распределения как несправедливый, уступающий методу индивидуального вознаграждения. Но с точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения имеет несомненные преимущества, позволяя избежать проявления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство.

6. И, наконец, последний  из психологических способов  предупреждения конфликтов предлагаемых  нами для УП «Мостра-групп» -- это метод, предполагающий, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого необходимо широкое применение таких способов реализации данного метода, как юбилеи, презентации, различные формы проведения членами трудовых коллективов совместного отдыха. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта в УП «Мостра-групп» способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.

Также существуют и некоторые  универсальные, общеприменимые требования к успешному разрешению конфликта. Их иногда называют стратегическими. Эти требования исходят из необходимости учета в каждой конфликтной ситуации некоторых общих свойств психики, которые так или иначе присущи каждому человеку, работающему в УП «Мостра-групп», такие, как стремление к свободе и творчеству, чувство собственного достоинства, вера в добро и справедливость и др. Следует отметить, что эти требования относятся к сфере поведения, а не к сфере сознания, к способу поведения, а не к образу мыслей. Последний трудно обнаружить, а тем более изменить. Сфера поведения, напротив, достаточно легко обнаруживается как на вербальном, так и на невербальном уровне, даже в таких явлениях, как выражение глаз, мимика, позы и жесты и другие невербальные средства общения. Поэтому менеджеру УП «Мостра-групп» легче распознавать их, корректировать и изменять в нужном направлении.

В целях оздоровления коллектива УП «Мостра-групп», предотвращения реальной опасности их развала в  деловой жизни, рекомендуется использовать услуги специалистов консалтинговых конфликтологических служб.

Общая рекомендация, сводится к предложению руководителю разработать  для каждого сотрудника УП «Мостра-групп» твердые правила деятельности и  тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны «игры без правил». Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин нестабильного уровня взаимоотношений в исследуемой организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в организации все эти причины сводятся к следующим:

1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

2) отсутствию в связи  с этим у работника полного  понимания отведенной ему позиции,  предъявляемых к нему требований  и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления нестабильного  уровня взаимоотношений могут быть успешно преодолены в УП «Мостра-групп» только при условии, если им будут противопоставлены четкие «правила игры». Причем эти правила должны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, «круглые столы», в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками.

Все большую популярность в последнее время приобретает  такое средство по предупреждению возникновения конфликтов, как тестирование коллектива, например по тестам Томаса, которые рекомендуются для определения характерной для работника тактики поведения в конфликтных ситуациях. Такой тест предложен нами для использования в УП «Мостра-групп» (см. Приложение 3).

На основе изучения конфликтогенных  факторов и анализа конкретной обстановки в конфликтологическом аспекте на фирме “Мостра-групп”, можно предложить следующие рекомендации.

Во-первых, в коммерческой организации, действующей на свой страх и риск в неустойчивой среде переходной экономики без какой-либо государственной поддержки (каковой является фирма «Мостра-групп») недопустимы чисто административные способы и силовые директивные методы прекращения конфликтов. К сожалению бюрократическая традиция силового давления на подчиненных очень живуча в нашей управленческой среде, и она нередко проявляется в виде «вызовов на ковер», «распекания» подчиненных, унижающих их человеческое достоинство бюрократических “выволочек” и т.д. Такие методы лишь загоняют конфликты вглубь, порождают взаимную ненависть и порождают новые, еще более неконструктивные антагонистические конфликты. Выживание фирмы и ее процветание напрямую зависят от принятия стиля руководства, основанного на партнерских отношениях и взаимной выгоде.

Во-вторых, как показал  анализ, постоянная конфликтная ситуация сложилась в отделе доставки вследствие того, что обнаружилась психологическая несовместимость между собой двух активных работников, претендующих на роль неформальных лидеров. В связи с тем, что урегулирование конфликта представляется невозможным, а сам конфликт принял неконструктивный характер, необходимо одного из этих работников, имеющего бухгалтерское образование, переместить на должность бухгалтера с испытательным сроком. В случае перенесения им конфликтной ситуации на новое место работы его следует уволить.

В-третьих, необходимо обратить большее внимание на посредническую роль руководителя при урегулировании конфликтов. Выступая в качестве арбитра, руководитель должен пригласить обоих вступивших в конфликт сотрудников, внимательно выслушать их претензии и аргументы, не позволяя в тоже время их изложению перерасти во взаимную перепалку. В случае, если это не удается, их необходимо выслушать по отдельности.

В- четвертых, в фирме необходимо усилить профилактическую работу по предотвращению неконструктивных конфликтов. Важнейшим средством для активизации творческого потенциала сотрудников и предупреждения неконструктивных конфликтов мы считаем творческую дискуссию. Конфликты, как правило, угасают сами собой, когда людям на рабочих местах становится интересно друг с другом. Дискуссии следует проводить на производственных совещаниях регулярно, каждый понедельник, т.е. в начале каждой рабочей недели. Тема дискуссии должна быть заранее объявлена, четко определены ее цели и задачи, подготовлен докладчик и т.д.

Таким образом, можно  отметить, что  разрешить конфликт бывает сложно, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проведенному в курсовой работе исследованию конфликтных ситуаций, мы можем констатировать, что управление ими в современных организациях представляет собой сложную, многогранную, многообразную деятельность, от направленности которой в очень значительной степени зависит морально-психологический климат в трудовом коллективе и конечный результат его деятельности. В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта. В качестве субъектов могут быть отдельные личности, различные группы людей (коллектив или его часть), различные социальные классы. В качестве объектов конфликта - факторы материальной среды (орудия труда, условия труда и т.д.), и нематериальной (взаимоотношения в коллективе, распределение благ, оплата труда и т.д.). В развитии каждого конфликта могут быть два пути: возникновение новой конфликтной ситуации и ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приведет к прекращению данного конфликта, а возможно, и к началу нового. Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Для методологически правильного управления тщательное проведение диагностирования и прогнозирования развития (хода) конфликта. Одних исследовательских рациональных процедур при этом недостаточно, необходимо опираться на собственный опыт и интуицию. Важнейшим аспектом управления конфликтом является извлечение из него позитивного содержания, а не только гашение негативных последствий. Для этого необходимо переключение усилий конфликтующих сторон с целью превращение конфликта в противоречие, способствующее развитию организации. Преодоление конфликта также способствует сплочению членов организации, повышению авторитета менеджеров, выработке инновационных решений по дальнейшему развитию организации.