Отчет по практике в компаний «О’КЕЙ»

· Воздействие на структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) - отражает статику управления. Эти  методы получили название организационных  методов.

· Воздействие на процесс управления (организация выполнения решений, контроль) - отражает динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно-распорядительных методов:

· обязательное предписание (приказ и  т. п.);

· согласительные (консультации);

· рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

Итак, организационно-распорядительные методы являются необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без чего невозможна как регистрация предприятий, так  и построение системы управления, ее функционирование.

Организационные методы управления

К числу организационных методов  относят:

- организационное проектирование,

- регламентирование,

- нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

Организационно - распорядительные методы осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Регламентирование, как метод управления, определяет деятельность, которой должен заниматься работник управления, занимающий руководящую должность. Оно предоставляется положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности, меру ответственности подразделений и служб организации и их руководителей, а также и подчиненных. Также к регламентированию можно отнести устав фирмы, внутрифирменные стандарты, правила планирования, учета.

На основе положений регламентирования  составляется штатное расписание данного  подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений  позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном  и материальном стимулировании его  работников, необходимости применения санкций за нарушения этих положений.

Что же касается организационного нормирования то, оно включает в себя большое количество нормативов относительно всего управления организацией. Нормативы, касающиеся же управления персоналом, например: правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма сотрудников, увольнения, перевода, командировок.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм. Оно предполагает наличие перечня задач, стоящих перед менеджментом организации, и функций, которые должны выполняться в процессе управления. На основе этого перечня определяется состав подразделений и функционеров. Оценка трудоёмкости работ по решению задач и выполнению функций позволяет определить численность управленческих подразделений и служб.⁽⁶⁾

Распорядительные  методы воздействия.

Распорядительное воздействие - это  единичные оперативные организационные  команды. В отличие от организационных  воздействий распорядительные воздействия  есть разовые, хотя и повторяющиеся  акты, направленные в основном на ликвидацию отклонений, возникающих в процессе управления.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки  выполнения.

Распорядительные методы реализуются  в форме :

- приказа,

- постановления,

- распоряжения,

- инструктажа,

- команды,

- рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Методы распорядительного воздействия  отражают динамику процесса управления и представляют собой текущее  распорядительство. Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее  в процессе управления.

Распорядительные методы предполагают прямое воздействие на управляемый  объект через приказы и распоряжения, установление ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ  и контроль исполнения.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения, т.е. оно обязательно только для конкретной задачи и сложившейся ситуации. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям (т.е. они оказывают тоже значительное влияние на персонал, но они не несут такой большой смысловой нагрузки).

Указания и инструкции - локальный вид распорядительного воздействия. Они ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на определенное (очень ограниченное) число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на обучении подчиненных правилам выполнения трудовых операций и объяснении им функциональной значимости.

Функциональное назначение приказа (распоряжения) о приеме работника  на работу (форма № Т-1) заключается  в документировании факта приема гражданина на работу в качестве работника  предприятия, а также в оформлении и учете граждан, принимаемых  на работу на основании трудового договора. Подписанный руководителем предприятия приказ объявляется работнику под роспись. На основании приказа в трудовую книжку работника вносится запись о приеме на работу, заполняется личная карточка по форме № Т-2 (№ Т-2ГС), а в бухгалтерии предприятия открывается лицевой счет работника по форме № Т-54 (Т-54а). Бланк приказа (распоряжения) о приёме работника на работу представлен в приложении А.

Функциональное назначение приказа (распоряжения) о переводе работника  на другую работу (форма № Т-5) состоит  в документировании факта перевода гражданина на другую работу в качестве работника предприятия, а также  в оформлении и учете переводов  работников на другую работу в пределах предприятия. Подписанный руководителем  предприятия (иным уполномоченным на это  лицом) приказ объявляется работнику  под роспись. На основании приказа  о переводе работника на другую работу делаются отметки в личной карточке работника по форме № Т-2 (Т-2ГС), лицевом счете работника по форме  № Т-54 (Т-54а), вносится запись в трудовую книжку работника. Бланк приказа (распоряжения) о переводе работника на другую работу представлен в приложении Б.

Функциональное назначение приказа (распоряжения) о направлении работника  в командировку (форма № Т-9) состоит  в документировании факта направления  работника в командировку, а также  в оформлении и учете командировок работников. Подписанный руководителем  предприятия приказ объявляется  работнику под роспись. На основании  приказа оформляется командировочное  удостоверение по форме № Т-10. Бланк приказа (распоряжения) о направлении  работника в командировку представлен  в приложении Д.

Социально- психологические методы.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия  на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с  целью превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят  личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель - положительный социально-психологический  климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив - убеждение. Понимание руководителем биологической  природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения  и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения  работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и  потребности работников, видеть перспективы  изменения конкретной ситуации, принимать  оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы эффективно осуществлять соц. методы, используют следующие виды сбора информации

*интервьюирование 

*анкетирование 

*изучение документов 

*самонаблюдение 

*эксперимент.

Конфликт означает столкновение сторон, отсутствие согласия между ними. Сторонами  конфликта могут быть группы и  отдельные лица. Каждая сторона старается  сделать так, что бы была принята  ее точка зрения или цель. Нужно  помнить, что в конечном итоге  конфликт - это способ разрешения противоречий, которые не удалось разрешить  другим путем.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

Межличностный конфликт является одним  из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это  борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или  влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

Межличностный конфликт проявляется  и как столкновение личностей, взгляды  и цели которых в корне различаются.

Конфликт между личностью и  группой возникает тогда, когда  эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать  меры, которые могут оказаться  непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает  в связи с тем, что любая  организация состоит из множества  формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и  действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут  служить конфликты между неформальными  организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

Часто в основе межгруппового конфликта  лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также  между функциональными группами внутри организации.

Необходимо иметь в виду, что  один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более  тяжелый.

Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем - и в межгрупповой, когда эти  группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго  не разрешается, может приобрести форму  так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю  организацию.

Основными причинами возникновения  конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность  заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что  может привести к возникновению  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой  возможности возникновения конфликта  стороны могут не захотеть реагировать  так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

Следующая стадия конфликта как  процесса управление им.

В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать  функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них  заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.