Отчет по практике в компаний «О’КЕЙ»

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует  не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его  возникновения.

Структурные методы разрешения конфликта.

Сюда можно отнести четыре метода разрешения конфликтов.

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в  процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных  механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает  взаимодействие людей, принятие решений  и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные  цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для  всей организации в целом также  способствует тому, что руководители подразделений будут принимать  решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует  использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние  на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Анкетирование сотрудников  для изучения личности и коллектива в целом

Анкетирование - письменная форма  опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного  контакта интервьюера с респондентом. Оно целесообразно в двух случаях:

а) когда нужно спросить большое  число респондентов за относительно короткое время,

б) респонденты должны тщательно  подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник.

Применение анкетирования для  опроса многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим  глубоких размышлений, не оправдано. В  такой ситуации уместнее побеседовать с респондентом с глазу на глаз.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой  общности), гораздо чаще оно имеет  выборочный характер. Поэтому достоверность  и надежность полученной анкетированием информации зависит, прежде всего, от репрезентативности выборки.

Основным (но не единственным) инструментом этого метода является анкета, состоящая  не только из опросного листа и  «паспортички», но и из преамбульно-инструктивного раздела. Значимость последнего нельзя недооценивать, т.к. в условиях заочного общения с респондентом преамбула- единственное средство мотивации респондента на заполнение анкеты, формирования его установки на искренность ответов. Кроме того, в преамбуле говориться о том, кто и зачем проводит опрос, даются необходимые комментарии и инструкции по работе респондента с анкетой.

Главная часть анкеты (опросный лист) разрабатывается не только на основе общих требований к опросу, но и  с учетом ряда дополнительных соображений. В анкете можно и нужно ставить:

1) не только программно-тематические, т.е. непосредственно вытекающие  из

исследовательской программы вопросы, но и процедурно-функциональные, нацеленные на оптимизацию хода опроса;

2) как прямые, предлагающие респонденту  выразить свою собственную позицию,  так и косвенные (согласие или  несогласие с позиций других  людей) вопросы;

3) вопросы-«крючки», ставящиеся для того, чтобы респондент «клюнул», т.е. ради поддержания его интереса к заполнению анкеты;

4) вопросы-«фильтры», позволяющие выделить часть респондентов по какому-либо признаку, скажем, отсеять ту их часть, мнение которой по следующему за «фильтром» вопросу представляется либо особо ценным, наоборот, либо не очень важным.

Разрабатывая текст анкеты, следует  избегать однообразия используемых типов и форм вопросов, помнить, что  каждый из них имеет свои достоинства  и недостатки. Не следует забывать при этом и о последующей обработке  анкетных данных. Открытые вопросы, скажем, предпочтительнее закрытых, если важно  выявить все нюансы мнений респондентов, но полученную на их основе информацию трудно будет формализовать и  обработать. Закрытые вопросы, особенно в форме "меню", шкал, таблиц и  дихотомий, более удобные для  обработки, но не дают гарантии учета  полноты респондентских оценок.

Важно подчеркнуть необходимость  соблюдения правила системности  анкеты. Это нужно, чтобы использовать в научных целях информацию не только по отдельным вопросам, но и  ту, которая обнаруживается при осмыслении всех вопросов как взаимодействующих  структур, а всех ответов на них  как взаимодействующих элементов.

Постановка в анкете контрольных  вопросов (в том числе "ловушек") не освобождает ее составителя от логической выверенности последовательности вопросов, обеспечивающей их взаимоконтроль. Традиционная для социологического анкетирования логика построения вопросников строится на принципе "от общего к частностям", при которой последующие вопросы играют роль контрольных по отношению к предыдущим. Но иногда целесообразно руководствоваться противоположным принципом "от частностей к общему". Например, в таком случае. Замечено, что на анкеты, содержащие много вопросов, социологи получают меньшую информацию, чем проектировалось, прежде всего, потому, что конец опросного листа оказывается незаполненным. Стремясь поправить дело, начинающие социологи механически делят опросный лист анкеты на две примерно равные части и половине респондентов предлагают начать заполнение анкет со второй части (скажем, с 15 по 30 вопросы), а продолжить ответами по 1-15 позициям. Логика анкетирования, сомышление автора анкет с респондентом при этом нарушается грубейшим и непозволительным образом. В случаях необходимости выравнивая частоты и качественности ответов на первые и последние вопросы нужно иметь второй вариант анкеты, основанный на строгом выполнении принципа "от частностей к общему".

Процесс принятия управленческого решения:

1. Постановка проблемы;
2. Выявление ограничений и определение альтернатив;
3. Принятие решений;
4. Реализация решений;
5. Контроль за исполнением решения.

 

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Задача  менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни» изучили положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы, которые менеджер не в силах изменить.

3. Принятие решений. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, даётся их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведение его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено.

4. Контроль за исполнением решений. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливаются своего рода обратные связи между управляющей и управляемой системами.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью.

Анализ коммуникации между уровнями и подразделениями.

Организационная структура управления данного предприятия дает понять, что все рабочие моменты, которые  возникают в процессе, носят по большей степени неформальные отношения, вследствие чего передача информации носит прямой характер (Директор-Продавец). Тем самым информация попадает сразу  на высокий уровень управления, таким  образом, изменения происходят более быстрей, минуя все промежуточные уровни управления, тем самым, повышая уровень конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

Анализ коммуникации между различными отделами.

Данный анализ коммуникации для  предприятия на сегодняшний момент невозможен в силу того, что он находиться в процессе становления, поэтому  для правильного построения необходимо дать рекомендации, которые позволят показать и раскрыть сложные моменты  для организации. Для строящейся организации, которая будет, состоят  из множества подразделений, обмен  информацией между ними нужен  для координации задач и действий, поскольку организация - это система  взаимосвязанных элементов, руководство  должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая  организацию в нужном направлении.

К примеру, в сфере розничной  торговли региональные управляющие  сбытом могут периодически встречаться  для обсуждения общих проблем, координации  стратегии сбыта и обмена информацией  о продукции.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в  формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Анализ коммуникации руководитель - подчиненный

В организации ООО «Окей-Экспресс» отношения между руководителям и подчиненным составляют основную часть коммуникативной деятельности руководителя в силу особенностей предприятия отношения нося более неформальный характер, что позволяет понимать задачи, поставленные для подчиненных, а также ожидаемые результаты от их деятельности. Все проблемы организации выносятся на обсуждения руководителем (проблемы эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях), показывая при этом высокий и достойный уровень всех проводимых мероприятий.

Анализ коммуникации между руководителем и рабочей  группой.

Анализ показал, что руководитель строит свои отношения между группой  подчиненных также как и между  подчиненным, повышая при этом эффективность  действий группы. Отношения в организации  настолько тесные, что иногда рабочая  группа собирается без руководителей  для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие  отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников  своей работой.

Пример принятия управленческого  решения.

Одной из важных проблем  управления в ООО «Окей-Экспресс», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

Пример: пришло распоряжение с Москвы, подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные  с переутомлением.

Процесс принятия стратегических решений  на ООО «Окей-Экспресс» состоит из нескольких этапов:

1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в  большинстве случаев снизу вверх.  Необходимая информация запрашивается  генеральным директором компании  у своих заместителей. Заместители  в свою очередь озадачивают  сбором информации подчиненных  им руководителей подразделений.  Информация снизу вверх поступает  генеральному директору, обобщается  и в форме отчета представляется;

2) определение целей. Цель формируется  при разработке повестки собрания  управляющих и в письменном  виде доводится до каждого  члена собрания. Также она фигурирует  и в протоколе собрания, который  ведет секретарь фирмы;

3) анализ ситуации. На данном  этапе выделяются основные критерии  для принятия решения. Основные  методы, применяемые на данном  этапе:

· дополнительный обмен информацией  между участниками принятия решений;

· согласование противоположных точек  зрения;

· поиск компромисса;

· обсуждение сценариев развития ситуации;