Портрет современного менеджера

Руководители  системы  3  проявляют  значительное,  но  неполное  доверие  к

подчиненным.  Важные  решения  принимаются  наверху,  но  многие  конкретные

решения принимаются подчиненными.

       Система  4  характеризуется  групповым   принятием  решений,  участием

работников  в  разработке  и  выполнении  решений.  Руководители   полностью

доверяю  подчиненным.   Взаимоотношения   носят   дружеский,   доверительный

характер.  Руководители ориентированы на  человека,  в   противоположность

руководителям системы 1, ориентированным  на  работу.  По  мнению  Лайкерта,

система 4 является наиболее эффективной.

       Таким образом,  в данном разделе  мы  рассмотрели   «одномерные»  стили

управления,  которые   существуют   в   рамках   традиционного   подхода   к

классификации стилей руководства.  Они  относятся  к  классическим  моделям.

Усложнение деятельности руководителя  и  повышение  его  ответственности  за

качество принимаемых решений  и выбор стиля руководства дало новый  толчок  к

проведению более подробных  и широких исследований в данной  области.  Многие

ученые и известные исследователи  в области  менеджмента  постоянно  проводят

опросы руководителей и  их  непосредственных  подчиненных  с целью выявить

характерные методы и приемы, используемые руководителями различных  уровней.

Теперь  можно  перейти  к  рассмотрению  современных  моделей  классификации

стилей руководства.

       2.2. «Многомерные»  стили руководства

       В  современных  условиях  успех  дела  предопределяется   не   только

характером  отношений  между  руководителем  и  подчиненным  и  степенью  их

свободы, которая  им  предоставляется,  но  и  рядом  других  обстоятельств.

Выражением  этого   являются   «многомерные»   стили   управления,   которые

представляют комплекс взаимодополняющих,  переплетающихся  подходов,  каждый

из которых независим от других.

       Первоначально  сложилась идея «двумерного»  стиля  управления,  который

основывается на двух подходах. Один  из  них  ориентируется  на  создание  в

коллективе  благоприятного  морально-психологического  климата,  налаживание

человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных  и

технических  условий,  при  которых  человек  полно  сможет  раскрыть   свои

способности.

       2.2.1. «Управленческая  решетка» Р. Блейка и М. Муттона

       Данный подход  является наиболее простым   представлением  «двумерного»

стиля управления. «Управленческая  решетка» Блейка  и  Муттона,  изображенная

на схеме 2.5.,  представляет  собой таблицу,  состоящую их  9  строк и 9

столбцов, пересечение которых  образует 81 поле. Если такую таблицу  наложить

на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на  них

можно отразить величину экспертных оценок подходов,  которых  придерживается

конкретный руководитель, и  определить  занимаемое  им  поле  на  «решетке»,

характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

 

[pic]

   9   1.9.  Максимум  внимания                                        9.9.

Максимум внимания

   8  людям; минимум внима-                                        людям  и

организационно-

   7                         ния                        организиционно-тех-

техническим проблемам

   6  ническим проблемам

                         5. 5.5. Равное внимание

                6.   людям и организационно-техническим  проблемам

   3

   2  1.1. Минимум внимания                                    9.1. Минимум

внимания

        людям  и   организационно-                                   людям;

максимум внимания

                     1                 техническим                 проблемам

организационно-техническим

 

        проблемам

 

 

                 1            2             3              4              5

   6             7            8               9

          Ориентация  на создание организационно-технических  условий

            Схема 2.5. «Решетка управления»  Р. Блейка и М. Мутона

   Блейк и Муттон описали   пять  крайних  и  наиболее  характерных  позиций

матрицы.

        1.  (1;1.)   Примитивное   руководство   или   «отдых   на   работе»

(объединенное управление)

       Эта позиция  характеризует такой  тип   руководителя,  который  холодно

относится как к своим подчиненным, так и  к  самому  процессу  производства.

Считает, что  управленец  всегда  может  прибегнуть  к  помощи  независимого

эксперта.  Такое  ведение   дел   поможет   избежать   конфликтов,   создаст

благоприятные условия для работы  самого  руководителя  и  расширит  границы

новых  идей  воплощаемых  в  производство.  Такой управляющий не  является

лидером. Он является просто «хранителем  своего портфеля и кресла». Но  очень

скоро серьезные трудности  заставят  пересмотреть  стиль  руководства,  либо

сменить руководителя.

   2. (1;9.) Социальное руководство  (управление в духе загородного клуба)

   Эта позиция характеризует  руководителей, которые уделяют  особое внимание

нуждам  и  потребностям  своих  подчиненных,  но  на  процесс   производства

остается в стороне.  Менеджеры  такого  типа  полагают,  что  основа  успеха

заключена в поддержании атмосферы  доверия и  взаимопонимания  в  коллективе.

Такой руководитель любим подчиненными,  они  готовы  всегда  оказать  помощь

своему лидеру. Текучка  кадров  очень  низка,  а  уровень  удовлетворенности

трудом очень высок.  Но  излишняя  доверчивость  к  подчиненным  приводит  к

принятию  непродуманных  решений,   из-за   этого   страдает   производство.

Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

    3.  (9;1) Авторитарное руководство  (власть – подчинение)

   Эта позиция  характерна  для  менеджеров,  которые  заботятся  только  о

производстве  и  не  осуществляют  никакой  социальной   деятельности.   Они

считают, что такая деятельность является  проявлением  мягкого  характера  и

ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих  решений,

по их мнению, не зависит от степени  участия  подчиненных  в  его  принятии.

Положительными чертами  менеджеров  такого  типа  являются  высокий  уровень

ответственности, трудоспособности,  организаторский  талант,  интеллект.  Но

между  таким  руководителем  и  его   подчиненными   постоянно   сохраняется

дистанция,  отсутствует  взаимопонимание  и  сохраняется  удовлетворительный

уровень групповой дисциплины.

    4.  (5;5)  Производственно   –  социальное  управление  (организационное

управление)

   Эта позиция характеризует  тот тип руководителя, который   умеет  сочетать

заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на  компромисс

во всех случаях. Решения должны приниматься  руководителем,  но  обязательно

обсуждаются  и  корректируются  с   подчиненными.   Положительными   чертами

руководителей  такого  типа  являются,  постоянство,  заинтересованность   в

успехе начинаний, нестандартность  мышления,  прогрессивные  взгляды.  Однако

прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления,  что  не

способствует развитию и движению вперед всего производства.

    5.  (9;9)  Командное   руководство  или  руководство   «лицом   к   лицу»

(групповое управление)

   Эта позиция характеризует   такой  тип  руководителя,  который  одинаково

относится как к людям, так и  к возглавляемому им  производству.  Данный  тип

управленца стремится приложить  максимум  усилий,  как  в  сфере  социальной

политики,  так  и  в  самом  производстве.  Наилучшим  способом   увеличения

производительности, повышения качества выпускаемой  продукции  и  услуг  они

считают,  является  активное  вовлечение  подчиненных  в  процесс   принятия

решения. Это позволяет повысить удовлетворенность  трудом  всех  работающих,

учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

       Пользуясь   «управленческой  решеткой»,   можно   заранее   определить

комбинацию оценок, соответствующих  требованиям к  той  или  иной  должности,

предусмотренной штатным расписанием  организации. Сравнив с  ними  экспертные

оценки  качеств  претендентов,  можно  определить  их   пригодность   к   ее

замещению.

       Матрицы стилей  руководства является наиболее  популярным  подходом  к

изучению стилей руководства.  Он  является  не  только  удачной  комбинацией

других исследований, но также дает руководителям  возможность  оценить  свою

позицию и попытаться усовершенствовать  свой стиль управления.

       Блейк  и   Муттон   сделали   следующее   заключение:   в   различных

специфических условиях каждый из стилей управления  может  оказаться  весьма

эффективным, но в  типичной  ситуации  развития  бизнеса  наиболее  успешным

будет   применение   командного   руководства.   Их   модель   относится   к

поведенческому подходу к классификации  стилей руководства.  Все  последующие

рассматриваемые  модели   относятся   к   ситуационному   подходу,   который

рассматривает влияние на эффективность  руководства ряда других  факторов.  К

ним относятся: потребности и личные качества подчиненных, характер  задания,

требования  и воздействия среды,  а так же  имеющуюся   у   руководителя

информацию. Поэтому современная  теория руководства  очень  большое  внимание

уделяет тому, как  учесть  все  эти  факторы  в  совокупности  и  определить

степень их влияния на эффективность руководства.

       2.2.2. Модель Р.  Танненбаума и У. Шмидта

       Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате  исследований пришли  к

выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы  в  рамках  различных  стилей

управления. Прежде чем решить какими должны быть действия  –  демократичными

или  автократичными  –   в   разных   ситуациях,   руководителю   необходимо

рассмотреть три серии вопросов.

       1. Вопросы личного  характера.

       Руководитель  должен оценивать свои собственные  взгляды,  наклонности,

уровень доверия к себе со стороны  подчиненных, степень своей решительности.

       2. Вопросы, касающиеся  подчиненных.

        Руководитель  должен оценить склонность членов  своего  коллектива  к

независимости,  ответственности,  интересы  подчиненных,   уровень   знаний,

стремление быть вовлеченным  в  процесс принятия решений.

       3. Вопросы, касающиеся  особенностей конкретной ситуации.

       Наиболее важной  особенностью, которую необходимо  учитывать при выборе

стиля поведения, является причина возникшей проблемы.   Необходимо  обратить

внимание  на  компетенцию  группы  по  данному  вопросу,  временные   рамки,

отведенные  на принятие решения, тип и историю  развития организации.

       Исследователи скомбинировали эти  вопросы и создали  континуум   стилей

руководства.  Он  помогает  менеджеру  рассмотреть  все  возможные  варианты

выбора  поведения от абсолютно авторитарного  до полностью демократического.

       Авторитарный режим – это   когда,  менеджер:  имеет  полную  власть  и

никаких преград  для ее использования; сохраняет  за  собой  право  на  любые

чрезвычайные  полномочия;  имеет  определенный  набор  уникальных  знаний  и

навыков; руководит  формально, не является действительным лидером,  не  имеет

поддержку и понимание.

       Подчиненные: зависимы от своего руководителя;  не  имеют  возможности

высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию;  могут  подвергнуться

применению  чрезвычайных полномочий; не обладают  независимостью;  становятся

последователями авторитарного режима.

       Ситуация на рабочих местах:  царит  строгая  дисциплина,  посредством

строгого  контроля.  Уровень  прибыли  не  высок.   Осуществляется   жесткий

контроль  объема затрат  на  производство.  Существует  постоянная  опасность

травматизма. Работа  не  требует  высоких  профессиональных  навыков,  часто

производится  переоборудование, смена производственного  процесса.  Возможные

последствия  использования  данного  стиля:   беднеет   общение,   снижается

адаптация рабочих к  резким  преобразованиям;  деятельность носит рутинный

характер; творческий рост исключен.

       Демократический  режим  –  это  когда,  менеджер:  имеет  ограниченную

власть, может сам устанавливать  рамки ее применения либо принимает  условия;

группа может снять его с  должности и заменить членами  коллектива;  является

зависимым  от  временных  рамок  в  своей  деятельности;   может   применять

ограниченное число санкций  по отношению к подчиненным.

       Подчиненные:  осуществляют  контроль  над   методами  управления;  чаще

всего имеют такие профессии, как  ученые, инженеры, менеджеры и  т.д.; имеют

высокие профессиональные навыки; любят  строгий порядок, но не  авторитарный;

имеют высокие социальные потребности.

       Ситуация на  рабочих местах:  цели  деятельности  доступны  и  понятны