Проектирование мероприятий по повышению конкурентоспособности промышленного предприятия (на примере ОАО «Калачевский хлебозавод»)

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы конкурентоспособности делятся на:

1. общие;
2. специализированные.

Общие факторы, к которым относятся инфраструктура, персонал с высшим образованием, могут использоваться в широком спектре отраслей. Специализированные факторы – это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в отдельных отраслях знаний, другие факторы, применяемые в одной или ограниченном числе отраслей. Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются у значительного количества субъектов экономики. Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности предприятия. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное.

Таким образом, можно сделать вывод, что в наибольшей степени повышение уровня конкурентоспособности предприятия возможно при наличии развитых и специализированных факторов, а конкурентное преимущество, основывающееся на совокупности основных и общих факторов, - это преимущество низкого порядка, имеющее непродолжительный и неустойчивый характер.

Следующий способ классификации факторов конкурентоспособности предприятия по М.Портеру – деление их на:

1. естественные (природные ресурсы, географическое положение);
2. искусственно созданные (техника, технология, экономическая среда и т.д.).

Учитывая все вышесказанное, всю совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему возможно подразделить на:

1. внешние;
2. внутренние.

Внутренние факторы – это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. Так, по мнению В.А.Динеса, Н.С.Яшина к внутренним факторам можно отнести:

1. потенциал маркетинговых служб;
2. научно-технический потенциал;
3. производственно-технологический потенциал;
4. финансово-экономический потенциал;
5. кадровый потенциал (структура, профессионально –квалифицированный состав);
6. эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;
7. уровень материально-технического обеспечения;
8. условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;
9. уровень осуществляемых погрузочно-разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;
10. подготовка и разработка производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;
11. эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;
12. уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;
13. уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

1. меры государственного воздействия:

2. экономического характера (амортизационная, налоговая, финансово-кредитная политика, инвестиционная политика, участие в международном разделении труда);

3. административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, демонополизация экономики, государственная система стандартизации и сертификации, правовая защита интересов потребителей);

4. основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов);
5. деятельность общественных и негосударственных институтов;
6. деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально-экономическую обстановку в стране.

Из вышесказанного следует, что конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны, внешних по отношению к нему факторов.  В условиях конкурентной борьбы предприятие может выбрать одну из четырех стратегий в соответствии условиями конкурентной борьбы: стратегию низких издержек, дифференциацию, стратегию оптимальных издержек, сфокусированную. При этом необходимо учитывать факторы конкурентоспособности как внутренние, так и внешние, общие и специализированные, естественные и искусственно созданные.

 

 

 

 

1.3. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

 

 

 

Все методы можно объединить по четырем группам в каждом из образовавшихся квадрантов (Приложение 1). К качественным методам оценки конкурентоспособности можно отнести объективные модели оценки конкурентных сил и ценностные цепочки (пятифакторная модель, «ромб», цепочка ценностей М.Портера), модели стратегического анализа (STEP-анализ, SWOT-анализ), а также субъективные матричные методы (матрицы BCG, GE / McKinsey, ADL). Субъективность матричных методов обусловлена тем, что они хотя и дают наглядные результаты оценки, но отражают уровень конкурентоспособности объекта (предприятия) лишь в четко очерченных рамках отрасли. Кроме того, матричные модели, как правило, сильно упрощены. Так, в матрице Boston Consulting Group (BCG) привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании - в соответствии с ее долей на этом рынке. Поэтому более точную оценку можно получить, если учитывать большее количество параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус. [8;11].

SWOT анализ является необходимым  элементом исследований, обязательным  предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths - сильные стороны;

Weakness - слабые стороны;

Opportunities – возможности;

Threats – угрозы.

Иначе говоря, SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды. Матрица SWOT-анализа представлена в Приложении 2.

Внешний аудит, или анализ угроз и благоприятных возможностей внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.

Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

• Тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;
• Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;
• Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;
• Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может:

• Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.
• Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании;
• Социально-демографические факторы;
• Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам»;
• Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;
• Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями;

Затем принимают во внимание все тенденции, которые компания может использовать, и продумывают меры по нейтрализации угроз.

Внутренний аудит, анализ сильных и слабых сторон компании.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

• Менеджмент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
• Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;
• Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;
• Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;
• Анализ продуктового портфеля . Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;
• Анализ приоритетных конкурентов, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
• Конкурентное преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;
• Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.

Вместе с тем все качественные методы оценки - модели структурного анализа, стратегического анализа, а также матричные методы - достаточно универсальны, их можно применять для оценки конкурентоспособности объектов различных отраслей народного хозяйства. Этим обусловлена их известность и широта применения в теории и практике управления.

К количественным методам оценки конкурентоспособности можно отнести субъективные методы экспертных оценок, базирующихся на интуиции, видении, профессионализме эксперта (оценка конкурентной силы компании по методике А.А. Томпсона-мл. и А.Дж. Стрикленда III и др.); а также объективные расчетные и расчетно-графические методы (дифференциальные, комплексные и т.д.).

Объективность последних объясняется тем, что для расчета уровня конкурентоспособности того или иного объекта используется перечень разнообразных оценочных критериев, на основе которых по фактическим данным производится расчет единичных, групповых, интегральных показателей конкурентоспособности. К тому же данные методики часто подкрепляются графической иллюстрацией для наглядности полученных результатов, а также облегчения последующего анализа. Конечно, объективные методы более трудоемки и более требовательны к наличию определенной информации, однако их можно считать более предпочтительными для оценки конкурентоспособности объектов ввиду точности получаемых результатов.

Однако экспертные оценки достаточно часто применяется в управленческой деятельности. Главное преимущество метода экспертных оценок - в его универсальности: с помощью экспертной группы можно достаточно быстро и просто получить оценку состояния того или иного предприятия. Кроме того, экспертные оценки незаменимы в тех случаях, когда некоторые необходимые параметры невозможно оценить количественно.

Под экспертными методиками понимают комплекс логических и математико-статистических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выбора рациональных решений.

Экспертные методы применимы в том случае, когда выбор и обоснование оценки результата не могут быть выполнены на основании точных измерений и расчетов.

Экспертной называется оценка, получаемая путем опроса мнений специалистов.

Экспертиза бывает индивидуальной и групповой. Существует несколько видов информации, используемой при работе с экспертной группой:

1. Эксперт высказывает мнение в виде соответствующего числа в предложенных рамках, т.е. дает оценку.
2. Эксперт может проранжировать участников, т.е. расставить их по местам.
3. Эксперт может разбить участников всей совокупности на отдельные подклассы.