Проектирование организационной структуры предприятия по производству товаров народного потребления ООО «Оплот»

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………...5

1 Классификации организационных структур управления субъектов

предпринимательской деятельности и их характеристика……………………6

1.1 Классификация организационных структур управления по

внешнему виду иерархии…………………………………………………………6

1.2 Классификация организационных структур управления по видам

дробления при департаментализации организации……………………………6

1.2.1 Дробление  без специализации……………………………………………7

1.2.2 Дробление  по функциям………………………………………………….7

1.2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному 

местоположению и по группам клиентов……………………………………….7

1.3 Классификация организационных структур управления по

степени централизации………………………………………………………….8

1.4 Классификация организационных структур управления по

степени сложности………………………………………………………………9

1.4.1 Лента………………………………………………………………………..10

1.4.2 Круг……………………………………………………………………......11

1.4.3 Колесо……………………………………………………………………..13

1.4.4 Схемы "звезда" и "иерархическая"………………………………………15

1.5 Классификация организационных структур управления по степени

детализации…………………………………………………………………….15

1.6 Классификация организационных структур управления по степени

реагирования на окружающую среду………………………………………….16

2 Сравнительный анализ классических организационных структур

управления субъектов предпринимательской деятельности…………………17

2.1 Бюрократические организации……………………………………………17

2.1.1 Линейная  ОСУ……………………………………………………………18

2.1.2 Функциональная  ОСУ……………………………………………………18

 

2.2 Органические  организации…………………………………………………19

2.2.1 Дивизионные………………………………………………………………20

2.2.2 Матричные………………………………………………………………..20

3. Исследование и сравнительный  анализ подструктур………………………23

3.1 Штабные подструктуры……………………………………………………23

3.2 Коллегиальные  подструктуры………………………………………………26

4 Характеристика предприятия по производству товаров народного

потребления ООО «Оплот»…………………………………………………….31

5  Проектирование организационной структуры

управления ООО «Оплот»………………………………………………………32

5.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной

структуры управления…………………………………………………………32

5. 2 Матрица функциональных связей между подразделениями……………36

5.3 Организационная структура управления ООО «Оплот»………………….37

6 Положение об отделе труда и заработной платы………………………….42

6.1 Общие положения………………………………………………………….42

6.2 Основные задачи…………………………………………………………….44

6.3 Функции……………………………………………………………………...44

6.4 Права…………………………………………………………………………46

6.5 Взаимоотношения и связи…………………………………………………..48

6.6 Ответственность…………………………………………………………….49

6.7 Примечание………………………………………………………………….50

7 Анализ разработанной организационной структуры управления……….51

7.1 Оценка эффективности проектируемой организационной структуры…51

7.2 Выводы и рекомендации……………………………………………………53

8 Заключение…………………………………………………………………….57

9 Список литературы……………………………………………………………58

Приложение А……………………………………………………………………59

Приложение Б……………………………………………………………………60

Введение

 

Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых организационных структур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа организационных структур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.

Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Классификации организационных структур управления субъектов

предпринимательской деятельности и их характеристика

 

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций организационных структур [3]:

• по внешнему виду иерархии;
• по видам дробления при департаментализации организации;
• по степени централизации;
• по степени сложности;
• по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации.

 

1.1 Классификация организационных структур управления по внешнему виду

иерархии

 

Моноадминистративная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники [7].

Полиадминистративные организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе [7].

 

1.2 Классификация организационных структур управления по видам

дробления при департаментализации организации

 

1 Дробление без специализации;

2 Дробление по функциям;

3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

 

1.2.1 Дробление  без специализации

 

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько.

Например, дробление всей массы рабочих на бригады происходит на уровне бригадиров.

 

1.2.2 Дробление  по функциям

 

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении каких-либо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

 

1.2.3 Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов

 

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какой-либо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рисунке 1 [2].

 

Рисунок 1 - Дробление по типу изготовляемой продукции

 

По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей, что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

 

1.3 Классификация организационных структур управления по степени централизации

 

1 Централизованные;

2 Децентрализованные.

Централизованное предприятие - это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие - это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топ-менеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

• большие перегрузки, из-за чего происходит снижение эффективности работы;
• появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу. Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

 

1.4 Классификация организационных структур управления по степени сложности

 

Простейшие организационные структуры делятся на подвиды:

• базовые;
• производные.

Сложные организационные структуры делятся на подвиды:

• классические;
• сборные или конгломераты.

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются: "лента", "круг", "колесо".

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем - структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

 

1.4.1 Лента

 

Для того, чтобы разобраться, как работает схема "лента" рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.

Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом:

Таблица 1 – Распределение должностей

Руководитель	Начальник Службы маркетинговых исследований
Исполнитель 1	Первый заместитель начальника службы
Исполнитель 2	Второй заместитель начальника службы
Исполнитель 3	рядовой сотрудник

 

Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:

1. Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;
2. Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.
3. Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;
4. Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;
5. Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;
6. Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику.