Проектирование организационной структуры предприятия по производству товаров народного потребления ООО «Оплот»

Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи - это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть [8].

 

1.4.2 Круг

 

В схеме "круг", в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.

Например,

Руководитель - Директор Проектного бюро строительной компании;

Исполнитель 1 - Ответственный директор по проекту жилого дома нового

типа;

Исполнитель 2 - Руководитель Отдела архитекторов;

Исполнитель 3 - профессиональный Архитектор.

Управленческая ситуация заключается в следующем:

На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.

1. Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;
2. Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом - подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;
3. Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью из-под начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом;
4. Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;
5. Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;
6. Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;
7. Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом

Директору Проектного бюро;

8. Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало [1].

Схема всего этого процесса изображена на Рисунке 2 [2].

Как правило, эта структура носит временный характер, так как Исполнитель 1 назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.

 

 

Рисунок 2 - Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг"

 

1.4.3 Колесо

 

Схема "колесо" отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной организационной структуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рисунке 3 [2].

 

 

Рисунок 3 - Упрощенная основная базисная организационная структура управления "колесо"

 

Для выяснения, как работает схема "колесо", рассмотрим пример:

Руководитель - Начальник Опытно-Конструкторского Бюро фирмы, занимающейся разработкой и производством телевизоров.

Исполнитель 1 - дизайнер корпусов.

Исполнитель 2 - программист.

Исполнитель 3 - инженер-электронщик.

Исполнитель 4 - дизайнер упаковки.

Консультант - представитель Отдела маркетинга.

Ситуация:

Отдел маркетинга фирмы, проведя исследование потребительских предпочтений на рынке телевизоров, выявил ряд новых тенденций, которые необходимо учесть, при изготовлении аппаратуры. Эту информацию Отдел передал в ОКБ для того, чтобы оно разработало телевизор полностью отвечающий новым

требованиям клиентов, а так же направил туда одного из своих сотрудников для осуществления следующих функций:

• консультирование сотрудников ОКБ;
• отслеживание хода работ;
• апробация и оценка уже изготовленного оборудования.

Ситуация будет развиваться следующим образом:

1. Начальник ОКБ, используя полученную документацию, разрабатывает

техническое задание для своей службы и передает его своим сотрудникам.

2. Сотрудники, получив документацию, приступают к разработке и воплощению в опытных образцах нового оборудования. При этом они активно работают с консультантом.
3. После разработки и сборки новой модели телевизора, ее апробирует консультант, о чем составляется соответствующая документация;
4. После выполнения всех необходимых формальностей сотрудники ОКБ передают своему начальнику соответствующую документацию и опытный образец нового телевизора.

Несмотря на наличие небольшого количества задействованных связей, работа этой схемы достаточно сложна. Усложнение происходит из-за появления такого типа связей, как прямая функциональная и обратная функциональная связи между сотрудниками ОКБ и консультантом из Отдела маркетинга [8].

Помимо основных базисных организационных структур управления, выделяют два вида основных производных организационных структур:

• схема "звезда";
• схема "иерархическая" [5].

 

1.4.4 Схемы "звезда" и "иерархическая"

 

Схема "звезда" интересна тем, что в ней между исполнителями не возникает никаких связей. Такая схема позволяет сохранять конфиденциальность и независимость функционирования от остальных каждого из исполнителей.

Подобная схема может иметь место, например, на предприятиях, имеющих свои торговые представительства в различных регионах.

"Иерархическая" схема  функционирует аналогично схеме "лента", по сути дела, являясь  ее дальнейшим развитием.

Все рассмотренные выше схемы организационных структур управления и основные базисные, и основные производные являются, как уже отмечалось ранее,

теми элементами, из которых выстраиваются ОСУ любой сложности. Любой

элемент такой схемы может быть не только структурной единицей, но и структурным блоком, и даже структурным подразделением.

 

1.5 Классификация организационных структур управления по степени

детализации

 

• Подробные;
• Глобальные.

Данная классификация применяется только при проведении системного анализа. Глобальные схемы ОСУ отражают строение организации только на уровне структурных подразделений. Например, схема, отражающая структуру предприятия с большим количеством филиалов без приведения схем работы каждого из них в отдельности [4].

Все классические организационные структуры управления вошли в следующую классификацию.

 

1.6 Классификация организационных структур управления по степени

реагирования на окружающую среду

 

1. Бюрократические;

• Линейные;

• Функциональные;

2. Адаптивные;

• Дивизионные;
• Матричные.

Анализ классических организационных структур управления позволит значительно облегчить задачу исследования функционирования организационной структуры любого предприятия. Проведем его.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Сравнительный анализ классических организационных структур

управления субъектов промышленных предприятий

 

2.1 Бюрократические организации

 

Все мы в жизни ни один раз сталкивались с таким явлением, как бюрократия. Много раз пытались с ним бороться, но безуспешно. Причина этого кроется в том, что мы плохо знаем, что это такое бюрократия, и откуда она берется. А истоки этого явления можно найти в организациях, построенных по бюрократическому принципу.

Существует ряд определений бюрократических организаций, приведем их:

Бюрократические организации характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными нормами и правилами поведения.

Бюрократическая организация рассматривается как вертикальная пирамидальная конструкция, функционирующая как единое целое на скалярной основе, т.е. скалярно.

Такие организационные структуры характеризуются тем, что большинство сотрудников не знают друг друга, чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов. В организации наблюдается приверженность к различным формальностям и традициям. Структура бюрократического предприятия является как бы застывшей во времени, теряет гибкость, т.е. способность быстро приспосабливаться к новым, быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования.

Все эти наблюдения естественно необходимо отразить в определении бюрократической организации.

Бюрократическая организация - это организация, в основе которой заложены имеющие тенденции к "застыванию" линейные связи, она имеет вид вертикальной пирамидальной конструкции, в ней очень развита приверженность различным

формальностям и традициям.

Существует два основных вида ОСУ предприятия, построенных по бюрократическому принципу [10].

 

2.1.1 Линейная  ОСУ

 

Рисунок 4 - Линейная ОСУ

 

Пример такой структуры изображен на Рисунке 4. Основным признаком линейной ОСУ является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы:

Плюсы:

• очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";
• явно выраженная ответственность;
• быстрая реакция на прямые приказания;
• простота построения самой структуры;
• высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

• чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
• отсутствие вспомогательных служб;
• отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
• высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

 

2.1.2 Функциональная  ОСУ

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.п.

Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Плюсы:

• снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
• стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции;
• появляется возможность создания штабных подструктур.