Проектирование организационной структуры предприятия по производству товаров народного потребления ООО «Оплот»

Минусы:

• значительное усложнение связей внутри предприятия;
• появление большого количества новых информационных каналов;
• появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
• затруднение координации деятельности организации;
• появление тенденции к чрезмерной централизации [9].

 

2.2 Органические  организации

 

Органические или, как их еще называют, адаптивные ОСУ являются гибкими, то есть способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации.

Существует два основных вида таких структур: дивизионные и матричные.

 

2.2.1 Дивизионные

 

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления, заключается в разделении всей структуры фирмы на дивизионы.

Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Эта организационная структура имеет следующие плюсы и минусы.

Плюсы:

• наличие тенденций к децентрализации;
• высокая степень самостоятельности дивизионов;
• разгрузка менеджеров базового звена управления;
• высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
• развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.

Минусы:

• появление дублирующих функций в дивизионах:
• ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
• частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
• отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.

 

2.2.2 Матричные

 

Матричные организационные структуры управления отличаются от остальных классических ОСУ тем, что они относятся к поли-административным структурам.

На предприятии с матричной ОСУ работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно.

Примером матричной организационной структуры является проектная организация, функционирующая следующим образом: при запуске новой программы назначается Ответственный руководитель, который ведет ее от начала и до конца. Из специализированных подразделений ему для работы выделяют необходимых сотрудников, которые, по завершении реализации возложенных на них задач, возвращаются обратно в свои структурные подразделения.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно. Они так же, как и все предыдущие структуры имеют свои плюсы и минусы:

Плюсы:

• возможность оперативной ориентации на потребности своих клиентов;
• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств;
• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств;
• своеобразная кузница руководящих кадров, так как руководителем проекта может быть назначен практически любой сотрудник предприятия.

Минусы:

• подрыв принципа единоначалия и, как следствие, необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудником, который одновременно подчиняется и руководителю проекта, и своему непосредственному начальнику из того структурного подразделения, из

которого он пришел;

• опасность возникновения конфликтов между руководителями проектов и начальниками подразделений, из которых они получают специалистов для реализации своих проектов;
• большая сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

На основе всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что наиболее эффективными и перспективными являются организационные структуры управления, построенные по дивизионному и матричному типам, так как только они способны адекватно и оперативно реагировать на изменения, происходящие не только внутри предприятия, но и во внешней среде.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности, относимые многочисленными авторами к классическим видам. Основное их отличие от других классических организационных структур заключается в наличии у них так называемых "штабов", относимых автором к подструктурам, которые будут рассмотрены ниже. Но, по нашему мнению, данный вид организационных структур не следует выделять отдельно, так как статус штаба, у того или иного подразделения может носить временный характер, более того, практически любое подразделения, не связанное с производством конечной продукции, может выполнять штабные функции. Все это говорит о необходимости исследования и анализа различных подструктур [9].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Исследование и сравнительный  анализ подструктур

 

3.1 Штабные подструктуры

 

Прежде, чем перейти к рассмотрению непосредственно штабных подструктур, необходимо определиться с понятием подструктуры.

К подструктурам рекомендуется относить такие структурные подразделения, которые характеризуются наличием хотя бы одного из следующих признаков:

1. это структурные подразделения, которые не обладают реальной властью, а играют роль лишь совещательных и, иногда, контролирующих органов;
2. это структурные подразделения, носящие временный характер, т.е. организуемые или собираемые время от времени.

Штабные подструктуры обладают только первым признаком.

Само понятие штаба пришло из военной терминологии и обозначает некую структуру, призванную собирать и обрабатывать различные данные, затем, на их основе вырабатывать рекомендации для принятия командованием окончательных решений и отдачи наиболее правильных и эффективных приказов.

На предприятии штабная подструктура, в принципе, выполняет те же функции, что и в армии. Она собирает различную информацию, обрабатывает ее и дает рекомендации для принятия руководством необходимых решений [5].

Само наличие штаба необходимо потому, что любой руководящий сотрудник фирмы далеко не всегда обладает всей полнотой информации, необходимой для принятия того или иного решения, штаб призван полностью ликвидировать или хотя бы частично удовлетворить возникающий таки образом информационный голод.

Размер штаба может изменяться от одного человека, до целого структурного подразделения, включающего в себя многочисленные службы и структурные блоки

В качестве примером такой подструктуры можно привести гипотетический Отдел маркетинговых исследований, пример организационной структуры которого изображен на Рисунке 5 [2].

 

Рисунок 5 - Пример структуры Отдела маркетинговых исследований.

 

Как уже упоминалось выше, штаб призван утолять возникающий информационный голод, который может возникнуть на любом уровне управления, следовательно, штаб должен сотрудничать с ними. Более того, он должен консультировать, в том числе и исполнительный уровень иерархии субъекта управленческой деятельности.

Рассмотрим пример работы штаба, занимающегося оценкой эффективности финансовой деятельности и финансового состояния предприятия.

Ситуация 1: Генеральному директору предприятия при составлении бизнес-плана деятельности предприятия на ближайшие пять лет потребовалось оценить динамику финансового состояния предприятия за последние три года. Он обращается к штабу за необходимой информацией.

Ситуация 2: Финансовому директору предприятия, при просчете дальнейшей финансовой политики фирмы, понадобилось выяснить, как ее реализация повлияет на ее общее финансовое состояние. Он обращается с просьбой провести исследование к штабу.

Ситуация 3: Начальнику производственного участка одного из цехов понадобилось выяснить, как отразится на финансовом состоянии предприятия переход его подразделения с одного вида сырья на другое. Он идет за информацией в штаб.

Ситуация 4: Рабочему, держателю акций своего предприятия, потребовалось узнать об общем финансовом состоянии предприятия. Он также идет в штаб за информацией.

Во всех приведенных примерах штаб выступает лишь как орган, занимающийся в основном только информационным сервисом, но иногда ему приходится выступать и как подразделению, занимающимся управлением различными процессами. Правда, это управление осуществляется на основе функциональных связей, и штаб не может приказать сделать что-либо, а лишь советует, как правильнее и целесообразнее поступить. Примером такого управления может выступать налаживание документного оборота на фирме штабной подструктурой - Отделом юридических консультаций [10].

Зачастую сотрудники штабного подразделения и работники других структур предприятия не могут найти общий язык.  Хотя эти проблемы вряд ли когда-либо удастся полностью разрешить, тем не менее, их можно свести к минимуму, если штабные работники научатся:

1. Работать совместно с помощью управляющих, которым они и пытаются помочь, а не пытаться обойти их.
2. Активно добиваться сотрудничества менеджеров структурных подразделений, проявлять уважение к их знаниям и опыту.
3. Давать рекомендации в форме советов, а не приказов.
4. Разделять лавры, полученные за использование успешных советов, с теми, кто их реализовал, не приписывая всех заслуг только себе.
5. Нести полную ответственность за последствия неудачных рекомендаций, а не обвинять других в плохом их выполнении.

Управляющие структурных подразделений, нуждающиеся в помощи штабных служб, в свою очередь, должны помнить следующее:

1. Обращаться за помощью до того, как дело примет серьезный оборот.
2. С готовностью принимать советы и помощь специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца, ошибаясь и путая.
3. Разделять со штабными работниками лавры, полученные за осуществление их удачных рекомендаций.
4. Нести полную ответственность за последствия неправильно выполненных хороших советов, а не обвинять в них штабные службы.
5. Считать штабные подразделения столь же важными, как и свои [6].

 

3.2 Коллегиальные  подструктуры

 

Все структурные единицы, входящие в один структурный блок, так или иначе, вынуждены сотрудничать друг с другом. Это сотрудничество может происходить в следующих формах:

• решение текущих вопросов между двумя структурными единицами в рабочем порядке;
• коллегиальные виды сотрудничества.

В рамках данного диссертационного исследования, наибольший интерес вызывает последний вид сотрудничества. Он может принимать следующие формы: конференции, комиссии, комитеты, советы, коллегии. Как сказано у Дж. Обер-Крие, все эти виды сотрудничества можно свести к понятию комитета, создаваемому для выполнения различных функций. Комитеты можно классифицировать по различным признакам. Приведем классификации комитетов и дадим их краткое пояснение [5].

Классификация комитетов по сроку работы:

• Постоянные;
• Временные.

К постоянным комитетам можно отнести те, работа которых носит или постоянный, или периодически возобновляемый характер. К временным же - те, которые собираются для решения определенных проблем, а затем распускаются.

Классификация комитетов по уровню полномочий:

• комитеты информационного характера;
• совещательные комитеты;
• изучающие проблемы;
• дающие заключение о готовом решении проблемы;
• комитеты по принятию решений;
• комитеты, осуществляющие контроль.

Комитеты информационного характера собираются для того, чтобы оповестить менеджеров одного структурного блока о принятых высшим руководством решениях.

Например, руководство компании приняло решение о введении новых норм на использование основных фондов предприятия с целью повышения фондоотдачи. Решение было принято на основе результатов, которые были получены при проведении экспертной оценки нескольких методов улучшенного использования производственного оборудования.

Руководство фирмы собрало комитет на уровне начальников цехов и сообщило им о необходимости внедрения новых методов работы. В ответ на что, некоторые начальники цехов высказали свои замечания и предложения, после чего решение было подкорректировано и окончательно принято к исполнению [4].

Такие комитеты, в принципе, заменяют служебную записку, но по сравнению с ней они имеют свои плюсы и минусы.