Проектирование организационной структуры предприятия по производству товаров народного потребления ООО «Оплот»

Плюсы:

• имеется возможность сразу же высказать свою точку зрения относительно принимаемого решения своим коллегам и начальнику;
• объявление комитету о принятом решении фактически становится уже началом его претворения в жизнь;
• может привести к улучшению связей между участниками заседания комитета.

Минусы:

• большие затраты времени на проведение заседаний комитетов;
• риск потери информации о принятом решении без подробного протоколирования заседания комитета;
• в случае, если между участниками заседания уже сложились плохие взаимоотношения, комитет может привести к их "взрыву" [9].

Следующий вид комитетов - совещательные. В эти комитеты наряду с представителями структурных блоков часто входят специалисты из штабных подструктур. Эти комитеты разделяются на два подвида:

Изучающие проблемы - такие комитеты собирают для изучения или разрешения какой-либо проблемы. С их помощью, как правило, стремятся заменить экспертов или их группу. Например, изучение проблемы, связанной с увеличением мотивации сотрудников исполнительного уровня.

Дающие заключение о готовом решении проблемы - основная задача этих комитетов заключается в том, чтобы используя результаты уже проведенных исследований дать по ним окончательное заключение.

Комитеты, занимающиеся принятием решений, по своим полномочиям равнозначны одному линейному руководителю. Они организуются, когда появляется необходимость произвести замену какого-либо руководителя по различным причинам.

Например, серьезно заболел руководитель производственного подразделения фирмы. Его заместители в срочном порядке организовали комитет, призванный временно выполнять функции отсутствующего руководителя вплоть до его возвращения на работу [6].

Комитеты, осуществляющие контроль встречаются достаточно редко. Их основная задача - это контроль деятельности какого-либо линейного руководителя. Это бывает необходимо, когда от деятельности этого руководителя сильно зависит деятельность всего предприятия в целом. Такой руководитель имеет только определенный уровень самостоятельности в принимаемых решениях, выше этого уровня его уже контролирует комитет.

Классификация комитетов по типу создания:

• формальные;
• неформальные.

Формальные комитеты создаются по распоряжению выше стоящего начальства, их функционирование происходит под непосредственным контролем более высокопоставленных руководителей.

Неформальные комитеты образуются стихийным образом. Сначала формируется определенная группа людей, которым просто интересно вместе работать. Затем эта группа перерастает уже в более организованное образование и начинает играть активную роль в жизни предприятия. Иногда бывает так, что руководство фирмы признает неформальный комитет, и тогда он начинает функционировать на одном уровне с формальными.

Все комитеты, независимо от их вида имеют свои неоспоримые плюсы, но зачастую могут представлять и серьезную угрозу для предприятия.

Положительные моменты:

• оказывают помощь в проведении общей политики фирмы;
• помогают осуществлять администрирование и оперативное управление;
• позволяют оптимизировать исполнительскую деятельность;
• помогают во внедрении инноваций;
• улучшаются взаимоотношения между сотрудниками фирмы;
• способны обеспечивать координацию деятельности различных структурных подразделений;
• приводят к столкновению различных точек зрения;
• способствуют возникновению новых идей;
• увеличивается вероятность принятия более правильных решений;
• происходит улучшение психологической обстановки на предприятии;
• обеспечивают обезличенность принимаемых решений.

Отрицательные моменты:

• наличие достаточно больших прямых и косвенных затрат на их функционирование;

При плохой организации могут привести к следующим отрицательным последствиям:

• сильное ослабление авторитета, необходимого для осуществления принимаемых решений;
• возникновение тенденции к нерешительности;
• появление возможности тирании меньшинства, обладающего большим темпераментом;
• конечные решения могут быть результатом компромисса между различными тенденциями, что ведет к падению эффективности работы комитета;
• при чрезмерной численности комитет может лишиться возможности вести конструктивную деятельность;
• комитет может привести к "взрыву" скрытых конфликтов между его членами.

Но, не смотря на все эти минусы, комитеты достаточно активно работают в различных организациях и почти всегда способны оправдать вложенные в них средства [3].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Характеристика предприятия по производству товаров народного

потребления ООО «Оплот» 

 

ООО Компания «Оплот» регулярно участвует в выставках по Сибирскому Федеральному Округу и организует тематические семинары. Награждена серебряной медалью в номинации «Продвижение на сибирский рынок огнезащитной продукции широкой номенклатуры», «СИБСТРОЙЭКСПО 2010»  г. Новосибирск,  серебряной медалью в номинации «За внедрение в строительство современных огне и теплозащитных материалов», «СИБСТРОЙЭКСПО 2011»  г. Новосибирск и дипломами за продвижение на рынок Красноярского края широкого ассортимента огнезащитной продукции от ведущих производителей.

Профессионализм, гарантийные обязательства, техническое обслуживание, четкое соответствие высокому уровню стандартов, неукоснительное соблюдение сроков, индивидуальный подход, гибкая ценовая политика – эти принципы позволили компании динамично развиваться и построить долгосрочные отношения с нашими партнерами.

Данная компания предлагает полный цикл услуг по рекламному обслуживанию проектов – от разработки визуального решения до его реализации с последующим гарантийным и сервисным обслуживанием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5  Проектирование организационной структуры управления ООО «Оплот»

 

5.1 Анализ факторов, влияющих на формирование организационной

структуры управления

 

Основная идея работы предприятия - создать максимально комфортные условия для клиентов в решении их бизнес задач. Оно не только сдает объекты под ключ - от фундамента до вывески, оптимизируя временные, материальные и моральные затраты  партнеров, а также обеспечивает пожарную безопасность этих объектов, а тем самым и безопасность людей, находящихся в них, используя самые современные методы огнезащиты строительных конструкций и материалов, подверженных горению.

Все работы выполняются на основании допуска к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства № С.055.54.916.08.2010 от 04.08.2010г., выданного СРО НП «Объединение инженеров строителей», членом которого является  ООО «Оплот», и лицензией МЧС РФ №6-2/00741 от 15 декабря 2010г. на осуществление: «Производства работ по монтажу, ремонту и обеспечение пожарной безопасности зданий и сооружений».

Основная цель: поддержание необходимого выпуска продукции в максимально возможной мере, отвечающей потребностям рынка.

Основные задачи функционирования ООО «Оплот»:

- реконструкция, текущий и капитальный ремонт помещений;

- производство и монтаж любых объектов наружной рекламы;

- поставка и монтаж огнезащитных материалов;

- поставка и монтаж теплозащитных материалов;

Миссия – это общая цель предприятия, выражающая причину его существования.

Миссией ООО "Оплот" является обеспечение высококачественным, и создания новых видов продукции в соответствии с требованиями заказчиков путем

 

модернизации старых и использования новых технологий производства, а так же проведение собственных разработок по усовершенствованию конструкции теплозащитной и огнезащитной продукции.

ООО "Оплот" конкурирует с другими фирмами путем высокого качества своей продукции, создания новых видов продукции и усовершенствования конструкции теплозащитной и огнезащитной продукции.

Так как цена производимой продукции не сильно отличается, то предприятие использует неценовую конкуренцию.

Что же касается продукции от других производителей, то по отношению к ней устанавливается гибкая ценовая политика. Многогранные идеи, конкурентоспособные цены, гибкая ценовая политика - все вышеперечисленные факторы позволяют достойно представлять предприятие на рынке в России и за рубежом.

Таблица 2 - Влияние факторов на формирование организационной структуры управления

Наименование фактора	Влияние на формирование организационной структуры управления
1. Характеристики внешней среды
1.1 Сложность, подвижность  и неопределенность внешней среды  предприятия (высокая вероятность  воздействия)	В ООО «Оплот» имеется маркетинговая служба, которая и занимается анализом внешних изменений и оценкой влияния на организационную структуру управления. Данная служба составляет планы и вносит коррективы в работу предприятия
1.2 Сложность, подвижность  внешней среды предприятия (низкая  степень вероятности воздействия)	Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах. Данные факторы в малой степени оказывают влияние на предприятие.
2. Внешние факторы
2.1 Количество заказчиков, география деятельности	Отношения с заказчиками у предприятия «Оплот» стабильные, их более тридцати, в том числе:                ООО «Объединённые Пивоварни Хейнекен»;                                                                    Компания ООО «Пепсико Холдингc»;                                       ОАО «Вимм-Билль-Данн» и др.
2.2 Характеристика рынков  сбыта продукции	В настоящее время ООО «Оплот» широко известно на Российском и мировом рынках. Продукция предприятия имеет большой спрос. В настоящее время объём поставок стабилен, цены зависят от конкретной технологии и пожеланий заказчика, отношения с поставщиками, субподрядчиками строятся на сугубо рыночной основе.  Улучшение реакции на изменение конъюнктуры рынка.
2.3 Жизненный цикл товара (ЖЦТ)	Производство «Оплот» является «контрактным». Предприятие выполняет заказ согласно составленному контракту, который учитывает пожелания клиента и условия самой фирмы.
3. Внутренние факторы
3.1 Тип технологии	В настоящее время на предприятии осуществляется активная модернизация и усиление блока НИОКР. Повышение способности к внедрению новых технологий.
3.2 Номенклатура выпуска	Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений. Также возможность экономии на масштабах производства.
3.3 Организацион-ные факторы: а) взаимосвязь между субъектом и объектом управления б) степень централизации механизма управления в) характер и интенсивность внутренних связей	Процесс управления - это процесс двусторонний, основой которого являются отношения субъекта и объекта рынка труда. В процессе управления орган управления получает информацию о состоянии управляемого объекта. Эта информация воспринимается управляющим органом, и на ее основе вырабатывается управленческое решение. Исходя из последнего, осуществляется управляющее воздействие на объект управления для перевода в требуемое состояние. Неотъемлемым свойством управления, без которого невозможно целенаправленное поведение системы, является беспрерывная циркуляция информации между системой в целом, ее подсистемами и внешней средой. Подразделения объединены единым производственным процессом, и поэтому производственные связи между ними не разрываются.
3.4 Экономические факторы: система планирования и оценки  деятельности; внутрифирменный рыночный  механизм, система материального  стимулирования	На предприятии существует отдел маркетинга и планово-экономический отдел, которые разрабатывают планы и перспективы развития организации, учитывая факторы внешней и внутренней среды (конкуренцию, потребности рынка, социально-экономическую ситуацию)
3.5 Социально-психологические  факторы	В ООО «Оплот» существует организационная культура, проводятся корпоративные праздники, совместные спортивные мероприятия и поощрения работников. Предприятие имеет санаторий-профилакторий, медсанчасть, спорткомплекс, детский летний лагерь, базу отдыха.
4. Специальные факторы
4.1 «Эффект власти и  контроля»	Руководство предприятия «Оплот» осуществляет контроль и управление организацией через начальников подразделений предприятия.
4.2 Компьютериза-ция информацион-ных процессов	На предприятии для этой функции есть соответствующее бюро. Все процессы на предприятии компьютеризированы.
4.3 Мера участия собственника  в профессиональном менеджменте	Совет директоров и руководство взаимодействует со всеми подразделениями предприятия, через начальников по направлениям.

 

Наибольшее влияние оказывают такие факторы как внешняя среда, характер рынков сбыта, размер организации и её способность к адаптации, выбор стратегии предприятия.

Организационная структура ООО «Оплот» по принципу своего построения является функциональной с некоторыми элементами линейной организационной структуры (но её нельзя назвать линейно-функциональной), «звезда», «колесо» (отличием является отсутствие консультанта) (Приложение  А). Функциональный тип представляет собой один из наиболее распространенных видов иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и динамическом развитии мира не позволяет организации остановить свой выбор на моногамных, традиционных и однотипных технологиях. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Кроме того, имея некоторые черты, присущие линейной организационной структуре, совокупная система управления позволяет отметить такие преимущества:

- внутренние  организационные связи ясно очерчены;

- система  позволяет повышать профессиональный  уровень технических специалистов;

- система  управления и контроля относительно  проста;

- может  быть обеспечено конкурентное  преимущество через повышение  качества работы функциональных  подразделений; 

           - относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

 

5. 2 Матрица функциональных связей между подразделениями

 

Матрица функциональных связей представлена в Приложении Б.

Все обозначения пояснены, функции, должности, отделы и прочие функциональные службы полностью представлены в данной схеме.