Проект мероприятий по совершенствованию системы обслуживания клиентов организации (на примере ООО «Метеор»)

 

Недостатки  линейно-функциональной организационной  системы:

• отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; затруднение горизонтального согласования, недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
• отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями, в большой организации цепь команд от руководства до исполнителя становится слишком длинной;
• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Штатное расписание ООО «Метеор»

Штатное расписание ООО «Метеор» подробно представлено в таблице 2.1.

 

                                                                                                             Таблица 2.1

Штатное расписание ООО «Метеор»

№ п/п	Наименование должности	Количество штатных  единиц	Месячный должностной  оклад
1	Генеральный директор	1	11 000
2	Заместитель генерального  директора	1	8 700
3	Главный бухгалтер	1	7 500
4	Начальник отдела приема	1	6 000
5	Менеджер отдела приема	5	4 000
6	Начальник отдела отправки	1	6 000
7	Менеджер отдела отправки	2	4 000
	ИТОГО:	12	67 200

 

Должностные обязанности  работников турфирмы ООО «Метеор»

Генеральный директор:

• руководство в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью компании;
• организация работы и эффективного взаимодействия отделов, направление их деятельности на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, рост объемов сбыта турпродукта и увеличение прибыли, качества;
• работа с крупными постоянными корпоративными клиентами, профсоюзами;
• подбор кадров компании;
• организация конференций, симпозиумов;
• участие в международных выставках.

Заместитель генерального директора по хозяйственной  части:

• жизнеобеспечение офиса;
• решение административно-хозяйственных вопросов;
• заключение договоров с деловыми партнерами;
• хранение и доставка деловых бумаг, пакетов, писем по назначению;
• обязанности системного администратора.

Главный бухгалтер:

• организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности;
• контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
• формирование учетной политики компании;
• обеспечение рациональной организации бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;
• формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины;
• обеспечение законности, своевременности и правильности оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости турпродукта, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты;
• проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;
• составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета.

Начальник отдела приема:

• координация деятельности отдела приема;
• работа с корпоративными клиентами;
• сбор, изучение, анализ требований клиентов к туруслугам;
• составление коммерческих предложений для туристических выставок;
• составление фактических калькуляций;
• отчетность бухгалтеру о планируемых / фактических калькуляциях;
• отчетность генеральному директору о деятельности отдела;
• разрешение конфликтных ситуаций с деловыми партнерами.

Менеджеры отдела приема:

• ведение переговоров с заказчиками;
• ведение переговоров с деловыми партнерами (гостиницами, транспортными компаниями, компаниями, предоставляющими экскурсионное обслуживание), подача заявок на обслуживание.
• заключение договоров с деловыми партнерами;
• нахождение новых партнеров;
• расчет туров для туристических групп, индивидуальных туристов;
• составление экскурсионных программ для туристических групп, индивидуальных туристов;
• бронирование проживания, заказ питания, экскурсионного обслуживания, автотранспортного обслуживания, гидов для туристических групп, индивидуальных туристов;
• работа с заявками на заказ железнодорожных билетов;
• бронирование / аннуляция речных круизов;
• составление планируемых калькуляций;
• участие в туристических выставках.

Начальник отдела отправки:

• координация работы отдела отправки;
• работа с корпоративными клиентами;
• сбор, изучение, анализ требований клиентов к туруслугам;
• отчетность бухгалтеру о фактических калькуляциях;
• работа с консульско-визовыми службами, страховыми компаниями;
• работа с рекламными агентствами;
• отчетность генеральному директору о деятельности отдела;
• разрешение конфликтных ситуаций с деловыми партнерами.

Менеджер  отдела отправки:

• поиск наиболее выгодных по стоимости, срокам и качеству предоставляемых услуг туроператоров, оказывающих услуги по размещению и экскурсионному обслуживанию туристов;
• ведение переговоров с гостиницами, транспортными компаниями, компаниями, предоставляющими экскурсионное обслуживание; заключение договоров с вышеназванными; в т. ч. заключение договоров с деловыми партнерами;
• работа с клиентами (потребителями туруслуг);
• бронирование / продажа туров;
• составление калькуляций;
• бронирование авиа-, железнодорожных, автобусных билетов;
• оформление договоров с туристами, туристических путевок, ваучеров, виз, других документов.        

                             2.1.3. Анализ производительности труда

От  обеспеченности предприятия трудовыми  ресурсами и эффективности их использования зависят объем  и своевременность выполнения всех работ, степень использования основных производственных фондов и как следствие – объем производства / реализации турпродукта, прибыль и ряд других экономических показателей.

Для оценки уровня интенсивности  использования трудовых ресурсов применяется расчет показателей производительности труда на предприятии. Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2006 году составила около 3 108 руб. на одного работника, а в 2007 году – почти 2 872 руб.

Факторы, оказывающие влияние на изменение производительности труда приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Анализ производительности труда

Показатель	Период		Отклонения
	2006	2007	+/-	%
Валовая продукция (ВП), руб.	8 950 600	8 270 600	- 680 000	92,4
Среднесписочная численность  работников (СЧР), чел.	12	12	-	-
Среднее число дней, отработанное одним работником за год (СЧД), дни	240	240	-	-
Среднедневная выработка одного работника (СДВ), руб.	3 107,847	2 871,736	- 236,111	92,4

 

Влияние факторов на объем  выпуска продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1) ВП₂₀₀₆ = СЧР₂₀₀₆ * СЧД₂₀₀₆ * СДВ₂₀₀₆ = 8 950 600 руб.

ВП_усл1 = СЧР₂₀₀₇ *  СЧД₂₀₀₆ * СДВ₂₀₀₆ = 8 950 600 руб.

ВП_усл2 = СЧР₂₀₀₇ *  СЧД₂₀₀₇ * СДВ₂₀₀₆ = 8 950 600 руб.

ВП₂₀₀₇ = СЧР₂₀₀₇ *  СЧД₂₀₀₇ * СДВ₂₀₀₇ = 8 270 600 руб.

2) ∆ВП (СЧР) = ВП_усл1 – ВП₂₀₀₆ = 0

∆ВП (СЧД) = ВП_усл2 – ВП_усл1 = 0 руб.

∆ВП (СДВ) = ВП₂₀₀₇ – ВП_усл2 = - 680 000 руб.

3) Проверка:

∆ВП = ВП₂₀₀₇ – ВП₂₀₀₆ = - 680 000 руб.

∆ВП = 0 + 0 – 680 000 = - 680 000 руб.

В связи с тем, что  показатели среднесписочной численности  работников и среднего числа дней, отработанных одним работником за год  остались неизменными, то уменьшение валовой продукции в 2007 году                        на 680 000 руб. было вызвано уменьшением среднедневной выработки одного работника (- 236,111 руб.).

2.1.4. Анализ фонда  оплаты труда

Производительность труда  необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом / снижением производительности труда  создаются реальные предпосылки повышения / понижения его оплаты. В свою очередь, повышения уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.

Для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный анализ по данным, приведенным в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ фонда оплаты труда

Показатель	Период
	2006	2007
Среднесписочная численность  работников (Ч), чел.	12	12
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем  за год (Д), дни	240	240
Средняя продолжительность  рабочего дня (П), час	8	8
Среднечасовая заработная плата одного работника (З), руб.	35	49,5

 

Влияние факторов на объем  реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1) ФОТ₂₀₀₆ = Ч₂₀₀₆ * Д₂₀₀₆ * П₂₀₀₆ * З₂₀₀₆ = 806 400 руб.

ФОТ_усл1 = Ч₂₀₀₇ * Д₂₀₀₆ * П₂₀₀₆ * З₂₀₀₆ = 806 400 руб.

ФОТ_усл2 = Ч₂₀₀₇ *  Д₂₀₀₇ * П₂₀₀₆ * З₂₀₀₆ = 806 400 руб.

ФОТ_усл3 = Ч₂₀₀₇ *  Д₂₀₀₇ * П₂₀₀₇ * З₂₀₀₆ = 806 400 руб.

ФОТ₂₀₀₇ = Ч₂₀₀₇ *  Д₂₀₀₇ * П₂₀₀₇ * З₂₀₀₇ = 1 140 480 руб.

2) ∆ФОТ (Ч) = ФОТ_усл1 – ФОТ₂₀₀₆ = 0

∆ФОТ (Д) = ФОТ_усл2 – ФОТ_усл1 = 0 руб.

∆ФОТ (П) = ФОТ_усл3 – ФОТ_усл2 = 0

∆ФОТ (З) = ФОТ₂₀₀₇ – ФОТ_усл3 = 334 080 руб.

3) Проверка:

∆ФОТ = ФОТ₂₀₀₇ – ФОТ₂₀₀₆ = 334 080 руб.

∆ФОТ = 0 + 0 + 334 080 = 334 080 руб.

В 2007 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 334 080 руб. вследствие увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 14,5 рублей. Таким образом, получается, что заработная плата выросла незначительно.