Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский

Основные методы управления персоналом:

- метод системного анализа;

- метод экспертных оценок;

- метод творческих совещаний  и научных дискуссий;

- метод контрольных вопросов;

- морфологический метод.

Теперь рассмотрим основные составляющие системы управления персоналом:

1) Планирование  персонала;

2) Развитие персонала;

3) Стратегия  управления персоналом;

4) Обучение;

5) Оплата труда,  материальное стимулирование.

Планирование  персонала как одна из важнейших  функций управления персоналом состоит  в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

- оценки работы  персонала – чем точнее сформулированы  ожидаемые результаты, тем точнее  можно оценить сотрудников;

- открытого  соревнования – чем больше  организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного  обучения и совершенствования  кадрового потенциала – в условиях  выживания, конкуренции и обязательств  перед обществом организация  не может работать с теми, кто  не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности  кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена  тем, что не в любое время можно  найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его  количественного и качественного  состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический  рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация  производительности (достигается при помощи систем поощрения – материальных и исходящих из рабочего задания);

- развитие у  сотрудников производственных навыков  путем обучения и самообучения;

- обеспечение  совместной работы при помощи  оптимального структурирования  групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные  и переработанные данные. В связи  с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

- планирование  персонала производится без уверенности.  Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

- трудности  в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

- информация  о плановых переменных должна  анализироваться с целью выяснения  того, что мешает сбору и соединению  данных.

Задачи развития персонала:

1) Повышение  квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;

2) Способность  к коммуникации, работе в группе;

3) Осознание  значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом;

4) Формирование  ответственности как системного  качества сотрудника и развитие  ее видов;

5) Самостоятельное  развитие персоналом своих профессиональных  навыков и знаний.

Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом, чтобы  лучше стимулировать и оптимизировать их влияние па работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.

Оплата же труда  в нашей стране играет двоякую  функцию: с одной стороны, является главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой – основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства.

Так, одним из основных принципов организации  заработной платы в современной  экономике является принцип материальной заинтересованности работника в  результатах своего труда.

Таким образом, управления персоналом достаточно сложный  процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

Кроме того, управление персоналом имеет важное значение для  всех организаций – больших и  малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная  ответственность за общее руководство  трудовыми ресурсами в крупных  организациях обычно возложена на профессионально  подготовленных работников отделов  кадров. Для того чтобы такие специалисты  могли активно содействовать  реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

1.3 Управление деловой карьерой

Управление  карьерой необходимо рассматривать как один из важнейших элементов системы управления персоналом.

Специфической формой профессионального роста  менеджеров является работа с резервом управляющих. Работа с резервом, как  и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Взаимосвязь отдельных  направлений кадрового менеджмента  с направлением работы с резервом.

Целенаправленная  работа с резервом позволяет избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются различные  подходы, форы и методы работы с резервом для развития кадрового потенциала организации. Прогнозирование нового резерва на руководящие должности ориентируется в первую очередь на средне- и долгосрочную концентрации предпринимательской политики.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренней мотивации), но и объективными условиями, такими как:

1. высшая точка  карьеры – высший пост, существующий  в конкретной рассматривающей  организации;

2. длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, нанимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3. показатель  уровня позиции – отношение  числа лиц, занятых на следующем  иерархическом уровне, где находится  индивидуум в данный момент  своей карьеры;

4. показатель  потенциальной мобильности –  отношение (в некоторый определенный  период времени) числа вакансий  на следующем иерархическом уровне, числу лиц, занятых на том  иерархическом уровне, где находится  индивидуум.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Различают следующие типы резерва:

1. По виду  деятельности:

- Резерв развития: группа специалистов и руководителей,  готовящихся к работе в рамках  новых направлений (при диверсификации  производства, разработки новых  товаров и технологий). Данные  сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры – либо профессиональную, либо руководящую.

- Резерв функционирования  – группа специалистов и руководителей,  которые должны в будущем обеспечить  эффективное функционирование организации.  Данные сотрудники ориентированы  на руководящую карьеру.

2. По времени  назначения:

- Группа А  – это кандидаты, которые могу  быть выдвинуты на вышестоящие  должности в настоящее время.

- Группа В  – это кандидаты, выдвижение  которых планируется в ближайшие  три года.

Принципы формирования резерва:

1. Принцип актуальности  резерва. При применении этого  принципа должна учитываться  реальная потребность в замещении  должностей, и резерв на должности  должен формироваться из расчета,  что сотрудники, зачисленные в  него, имеют реальный шанс продвинуться  на должность.

2. Принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва. При применении этого  принципа должны учитываться  требования к квалификации кандидата  при работе в определенной  должности.

3. Принцип перспективности  кандидата. При применении данного принципа должны учитываться:

- ориентация  на профессиональный рост;

- требования  к образованию;

- возраст;

- стаж работы  в должности и динамичность  карьеры в целом. Динамичность  карьеры – индикатор профессионального  пути, свидетельствующий о том,  насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Этот показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в данной должности. В связи с этим динамичной карьерой признается та. При которой работник занимал каждую должность в течение 3-5 лет;

- состояние  здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной структуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности:

- руководящие  работники аппарата, дочерних АО  и предприятий;

- главные и  ведущие специалисты;

- специалисты,  имеющие соответственное образование  и положительно зарекомендовавшие  себя в производственной деятельности;

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень  базы резерва кадров составляют специалисты, являющиеся заместителями руководителей  различного ранга. Основную базу резерва  составляют руководители различных  рангов.

Этапы работы с  резервом.

1. Анализ потребности в резерве. До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы.

- прогноз изменения  структуры аппарата;

- совершенствование  продвижения;

- определение  степени обеспеченности резерва  номенклатурных должностей;

- определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатов из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение  текущей и перспективной потребности в резерве.

Формирование  и составление списка резерва:

1. формирование  списка кандидатов в резерв;

2. создание резерва  на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определять:

- кого можно  и необходимо включить в списки  кандидатов в резерв;

- кого из  включенных в списки кандидатов  в резерв необходимо учить;

- какую фору  подготовки применить к каждому  кандидату с учетом его индивидуальных  особенностей и перспективы использования  на руководящей должности.

Методы формирования списка резерва:

- анализ документальных  данных – отчетов, автобиографии,  характеристик, результатов аттестации  работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному  плану или вопроснику либо  без определенного плана для  выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

- наблюдение  поведения работника в различных  ситуациях (на производстве, в  быту и т.д.);

- оценка результатов  трудовой деятельности – производительности  труда, качества выполняемой работы  и т.д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- метод заданной  группировки работников – когда  подбираются люди под заданные  требования к должности или  под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предлагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.