Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский

Что касается микросреды, то она представляет собой часть  внешней среды, с которой организация  имеет конкретные и непосредственные взаимодействия. К данной среде относят  все заинтересованные группы, которые  прямо влияют на деятельность организации и испытывают на себе ее непосредственное влияние. К таким группам относятся:

- Поставщики  экономических ресурсов, необходимых  заводу (оборудование, фурнитура, комплектующие);

- Клиенты –  потребители продукции (люди с  низким, средним и высоким доходами);

- Посредники  – предприятия-специалисты по  организации товародвижения (торговые  посредники, рекламные агентства,  агентства по оказанию маркетинговых  услуг);

- Конкуренты (отечественные,  иностранные);

- Правительственные  органы – государственные учреждения, налоговая и пожарная инспекции;

- Финансовые  учреждения;

- Контактные  аудитории – СМИ, общества  потребителей;

- Общественность  – окрестные жители, собственные  работники.

Подводя итоги, можно отметить, что влияние факторов внешней среды (факторов макро- и микросреды) может оказать различное воздействие на завод, может способствовать его интенсивному развитию либо задерживать его.

На основе PEST-анализа  проведем EFAS-анализ и определим степень  влияния тех или иных факторов на деятельность ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский", степень готовности предприятия вовремя отреагировать на эти изменения. Выделим наиболее приоритетные возможности и угрозы и дадим им оценку.

Таблица 4 –  Степень воздействия возможностей и угроз в порядке убывания.

Возможности

1 Рост доходов населения и предприятий

2 Растущая потребность  в данной продукции

3 Совершенствование  технологии производства

4 Ослабление  позиций некоторых конкурентов

5 Улучшение  налогового климата

6 Экономическая  стабилизация: снижение уровня безработицы  и инфляции

7 Снижение таможенных  пошлин на ввоз продукции

8 Государственная  поддержка малого бизнеса

9 Расширение  масштабов офисного и жилищного  строительства

10 Активный рост  числа предприятий, желающих стать  дилерами

11 Изменение  рекламных технологий

12 Развитие розничной сети

Угрозы

1 Изменение  покупательских предпочтений

2 Падение платежеспособности  спроса

3 Усиление позиций  конкурентов

4 Повышение  цен на сырье

5 Невыполнение  обязательств поставщиков

6 Появление  товаров-субститутов

7 Рост в отрасли  числа конкурентов

8 Повышение  требований покупателей к качеству

9 Снижение цены  на товары конкурентов

10 Сбои в поставках  сырья

11 Усиление государственного  регулирования

12 Неблагоприятная  демографическая ситуация

Стратегия завода должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции используют так называемую модель пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

1. Конкурентная  борьба внутри отрасли;

2. Угроза появления  товаров и услуг-субститутов;

3. Угроза появления  новых конкурентов;

4. Способность  поставщиков диктовать свои условия;

5. Способность  покупателей диктовать свои условия.

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы с использованием качественной шкалы: сильная, средняя или слабая конкурентная сила.

При разработке стратегии завода руководству необходимо учитывать не только факторы внешней  среды, но и ситуацию внутри завода.

Главная цель завода – предлагать клиентам лучший ассортимент  и идеальный сервис, сохраняя безупречную  репутацию как одного из лидеров.

Цели, стоящие  перед организацией:

а) укрепление конкурентной позиции на рынке посредством:

- обновления ассортимента;

- проведения  рекламной кампании

- установления  приемлемых цен на все виды  муки;

- внедрения  новейших технологий и техники;

- повышения  квалификации сотрудников.

б) освоение новых  рынков в других регионах за счет:

- проведения  мониторинга спроса в других регионах;

- открытия представительств  в других регионах.

Чтобы разработать  стратегию, которая помогла бы достичь  заводу вышеуказанных целей, необходимо определить, обладает ли оно внутренними  силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

К внутренней среде  относят функциональные структуры  завода, обеспечивающие управление, продвижение  товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д. Для полного анализа внутренней среды компании ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский" необходимо исследовать пять функциональных зон:

- маркетинг;

- производство;

- финансы;

- управление  персоналом;

- общее управление.

ОАО "Мукомольный  завод №7 "Балашовский" не имеет  специально разработанной системы  норм и правил поведения людей  в организации. Единственным правилом при работе является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого же создается имидж. Анализируя завод общего управления, было замечено, что организационная структура соответствует настоящему положению и существующим целям, в дальнейшем, при изменении стратегии, организационную структуру придется видоизменить. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений.

Оценку внутренней среды фирмы – ее сильных и  слабых сторон, а также внешних  возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения организации. Применяя этот метод, удается установить связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии. Наглядно видно в (Таблице 5).

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа  ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский"

Возможности:

Рост доходов  населения и предприятий

Растущая потребность  в продукции

Совершенствование технологии

Ослабление позиций конкурентов

Улучшение налогового климата

Снижение уровня безработицы и инфляции

Снижение таможенных пошлин

Государственная поддержка бизнеса

Расширение  масштабов строительства

Рост числа  предприятий, желающих стать дилерами

Изменение рекламных  технологий

Развитие розничной  сети

Угрозы:

Изменение покупательских предпочтений

Падение платежеспособности спроса

Усиление позиций конкурентов

Повышение цен на сырье  и ГП

Невыполнение обязательств поставщиков

Появление товаров-субститутов

Рост в отрасли числа конкурентов

Повышение требований к качеству

Снижение цены на товары конкурентов

Сбои в поставках продукции/сырья

Усиление государственного регулирования

Неблагоприятная демографическая  ситуация

Сильные стороны:

Высокая конкурентоспособность;

Более 10 лет на рынке (опыт);

Отлаженная сбытовая сеть в регионах Отсутствие аналогов продукции;

Широкий ассортимент;

Налаженные связи с  поставщиками и заказчиками; Высокий  контроль качества;

Высокая рентабельность;

Хорошая репутация;

Высокий уровень  сервиса и предоставление дополнительных услуг;

Высокая квалификация персонала;

Сплоченность  и заинтересованность работников в  результатах труда;

Наличие реальных разработок;

Целенаправленная  политика руководства и четкая стратегия;

Слабые стороны:

Недостатки  в рекламной политике;

Недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения  продукции;

Отсутствие  достоверного мониторинга и исследования рынка;

Недостаток  специалистов маркетинга;

Текучесть кадров;

Дефицит собственных  ОС;

Неузнаваемость марки местным потребителем;

Сезонный характер поступления основного потока денежных средств;

Крайне редкое получение предоплаты за предоставляемую  продукцию.

"Сила и  возможности"

Высокая конкурентоспособность  и рост доходов населения позволит занять лидирующие позиции;

Налаженные  долгие отношения с поставщиками в различных регионах могут удовлетворить  растущие потребности покупателей  и успеть за ростом рынка;

Совершенствование технологий и использование современного оборудования даст шанс отличиться от других;

Экономическая стабилизация даст возможность предприятию  расширять ассортимент и повысит  рентабельность;

Государственная поддержка бизнеса и заинтересованность работников в результатах труда  будут способствовать новым разработкам  и улучшению сервиса;

Четкая стратегия позволит опередить основных конкурентов;

"Сила и  угрозы"

Падение платежеспособности потребителей и изменение их предпочтений может повлиять на прибыль и снизить  заинтересованность работников в труде;

Повышение цен  на сырье может повлиять на конкурентоспособность;

Отсутствие  аналогов продукции может помочь в борьбе с новыми конкурентами;

Отлаженная  сбытовая сеть в регионах может быть нарушена из-за невыполнения обязательств поставщиков;

Снижение цен  конкурентами и сбои в поставках  могут ухудшить репутацию;

Известность защитит  от товаров-субститутов и добавит  преимуществ;

Неблагоприятная демографическая ситуация приведет к снижению объема продаж и рентабельности.

"Слабость  и возможность"

Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки,

Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при  сохранении высокого уровня цен позволит получать сверхдоходы.

Отсутствие  рекламной кампании и неузнаваемость марки местным потребителем станут преградой для удовлетворения потребностей потенциальных покупателей;

В результате сезонного  поступления основной массы денежных средств, а также редкого получения  предоплаты могут возникнуть трудности  со своевременным приобретением  материалов;

"Слабость и угрозы"

Отсутствие  достоверного мониторинга и исследования рынка не позволят вовремя отреагировать  на изменения вкусов потребителей;

Появившийся конкурент  может предложить рынку аналогичную  продукцию по более низким ценам;

Недостаток  специалистов по маркетингу и отсутствие опыта в области рекламы отразится на положении предприятия;

Повышение цен  поставщиков увеличат и без того высокие цены;

Дефицит собственных  ОС будет ограничивать действия предприятия  в борьбе с появляющимися конкурентами;

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский", его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, составим матрицу БКГ, то есть проведем портфельного анализ организации.

Портфельный анализ применяется, когда в "портфеле" фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководитель предприятия анализирует и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в более прибыльные продукты и сокращения инвестиций в малоприбыльные.

Матрица предполагает четыре сценария развития продукта (услуги), которые получили наименование "звезда", "денежная (дойная) корова", "вопросительные знаки" и "собаки".

"Звезда" –  это продукт (услуга), который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. На ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский" таким продуктом является мука высшего сорта.

"Денежная  корова" – это продукт (услуга), имеющий большую долю в зрелом  рынке. Потребность в расходах  на сбыт меньше. Такой продукт  является поставщиком средств  для инвестирования в новый продукт. На ОАО "Мукомольный завод №7 "Балашовский" таким продуктом является мука первого сорта.

"Вопросительные  знаки" – существуют в растущем  рынке, они страдают от незначительности  своей доли в нем. Для увеличения  доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы от продукта необходимо будет отказаться. На заводе таким продуктом является манная крупа.

"Собаки" –  имеют небольшую долю на сокращающемся  рынке, требуют непропорционально  больших объемов затрат и средств. Чаще всего организации ищут возможность освободиться от стратегической бизнес-единицы этой группы. К данной категории относится: мука второго сорта.

Рисунок 3 –  Матрица БКГ ОАО "Мукомольный  завод №7 "Балашовский"

Основным достоинством этой матрицы является следующее: установление жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями завода, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

2.2 Специальный анализ

1 Мукомольный завод включает элеватор, зерноочистительное и размолочное отделения. Элеватор Балашовского мукомольного завода имеет емкость 14,7 тысяч тонн, что обеспечивает выгрузку зерна до 2000 тонн в сутки. Суточная производительность зерноочистительного отделения принята на 15% выше, чем производительность размольного отделения, для обеспечения стабильности работы размольного отделения. Бункера для неочищенного зерна имеют общую емкость 300 тонн. Расход воды в машине мокрого шелушения равен 0,2 кг воды на 1 кг зерна. Бункера для отволаживания зерна имеют общую емкость 300 тонн. Отволаживание зерна происходит в течение 20-30 минут. Производительность размольного отделения – 375 тонн в сутки. Выход продукции – 75%. Бункера для хранения муки имеют общую емкость 186 тонн.