Психология отношений руководителя и подчиненных

3. проблема инновационной активности (лучшее – враг хорошего).

     Какое решение лучше: коллективное или  единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна голова хорошо, а две – лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он – лучший». Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

- коллективные  решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения  и личные пристрастия не устранимы принципиально;

- в группах  обычно возникает больше решений  и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);

- групповые  решения, позволяя участвовать  в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;

- групповые  решения отличаются большей продуманностью  возможных последствий реализации принятых решений.

Но при  этом:

- коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;

- решения,  принятые в группах, оказываются  более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);

- коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;

- привычка  к групповым решениям может  повышать степень конформизма  поведения членов группы, которая  имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений.

     Таким образом, постулат здравого смысла о  предпочтении двух голов одной срабатывает  далеко не всегда. Можно назвать  много ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д. Однако в целом в современном менеджменте и управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности, по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних «образцовых компаний» (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент «Сони» А. Морита заявляет без тени сомнения: «Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум». 

     О высвобождении времени для решения  стратегических задач. Преодолеть дефицит  времени руководителю позволяют  многие средства. Одни из них носят  чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д. Но есть и организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время для собственно руководящих дел у начальника и возрастают самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей. Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы «в нем нуждались». Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому – непременно надежнее, «меньше нервов», подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. «Не владеет обстановкой» – это смертельный приговор для руководителя. 
Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. – делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, – можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

     В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в управлении людьми. «Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!» – вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это означает лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность «негативных стимулов» в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными «отягчающими обстоятельствами»:

- они  конфликтогенны;

- снижают  самооценку работников, нарушают  их психологическое равновесие;

- порождают  страх совершения ошибок;

- не  способствуют устойчивому росту производительности;

- плохо  обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение.

     Таким образом, общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

     Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия, как поощрение, вознаграждение, также требует соблюдения определенных правил. Правила вознаграждения:

1. вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;

2. вознаграждение должно быть безотлагательным;

3. вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые, успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;

4. вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;

5. малые награды иногда оказываются эффективнее больших. 
Правила наказания:

1. реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;

2. наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;

3. постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;

4. наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

     Известно, что эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них – установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. И хотя любое отношение – феномен, конечно, двусторонний, но от руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного. Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее, в нарушениях межличностного общения. И чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке как качеств людей, так и их действий. Говоря об ошибках в общении, остановимся лишь на феномене «каузальной атрибуции» (приписывании причин). Суть его в том, что при оценке поступков люди, естественно, пытаются докопаться до причин, вызывающих то или иное поведение. Но поскольку в большинстве случаев имеющейся информации бывает недостаточно, а потребность выявить причину велика, люди начинают не столько искать истинные причины, сколько приписывать их интересующим персонам. Причем особенно интригующим этот процесс становится, если наблюдаемое поведение в чем-либо отклоняется от общепринятого. Такая «каузальная» (причинная) схема естественно чревата многочисленными ошибками, которые тем более усугубляются, если их совершает руководитель.

     К типичным ошибкам атрибуции (и это подтверждено экспериментально) относится, например, то, что участник событий, как правило, приписывает причину обстоятельствам, в то время как наблюдатель – личности деятеля. Сходны по механизму действия и атрибутивные ошибки «защитного» толка: успех мы, как правило, ставим в заслугу себе, а неуспех списываем на обстоятельства; когда же речь идет о других людях, логика меняется – их успех мы склонны приписывать благоприятным обстоятельствам, а вот неудачи — взваливать на личностные особенности. Учитывая, что руководитель по большей части находится по отношению к подчиненному в позиции наблюдателя, нетрудно догадаться, сколь часто возникает соблазн объяснить неуспех леностью, тупостью, недостатком усердия и прочими деловыми грехами подчиненных. В то же время некоторые источники утверждают, что 86% всех отклонений от нормальной работы происходит по вине обстоятельств и только 14% относятся к людям. Даже если это и преувеличение, все равно порядок величин подсказывает: не усердствуйте в поиске виновных, переключитесь на обстоятельства. Подумайте, была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр.? А если виноваты все же люди, то тем ли сотрудникам вы дали задание, располагали ли они нужной квалификацией, была ли заранее определена мера и форма ответственности?

     Существуют  и другие, ошибки атрибуции, связанные  с переоценкой личностных факторов и недооценкой ситуационных. Скажем, ошибка «ложного согласия», в случае которой нормальной признается такая оценка или интерпретация события, которая совпадает с мнением руководства. Даже при полном единодушии в коллективе руководителю иногда стоит задуматься, а нет ли здесь подвоха, не вдохновляются ли подчиненные, демонстрируя полное согласие, мотивами, далекими от деловых?

     Очень неприятны также и ошибки, связанные  с неравными возможностями ролевого поведения, когда в некоторых  ролях легче проявить позитивные качества, а интерпретация события привязывается именно к ним. Например, руководитель распекает подчиненного за то, что он не смог организовать своих коллег на выполнение задания. Коллеги эти тут же вызываются, озадачиваются – и проблема решена. Вот, дескать, как надо работать. Но при этом почему-то теряется из виду, что руководитель-то может приказывать, а подчиненный – только уговаривать. Могут возникать ошибки и из-за легкости построения ложных корреляций, суть которых сводится к стремлению использовать для объяснения событий причины наиболее простые, легкие, те, что всегда под рукой. Психологические ошибки при восприятии и оценке подчиненных опасны тем, что непроизвольны и незаметны, плохо самодиагностируются. Их анализ требует взгляда со стороны. Ошибки, совершаемые руководителем при прямом воздействии на подчиненного, более очевидны, «вылезают» почти сразу же. Одно плохо – их тоже много. Например:

- стереотипная  реакция («Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»);

- поспешное  решение под воздействием аффекта  («Вы уволены без выходного пособия!»); 
- принятие решения без осмысления ситуации («Почему вы сидите без дела?» – А может быть, человеку плохо, или он только закончил трудное задание);

- недостаточный  учет последствий предпринимаемых  действий и т.д.

     В общем, нашего гипотетического руководителя буквально на каждом шагу подстерегают многочисленные психологические опасности, одно перечисление которых способно отбить охоту ко всякому руководству. Однако не стоит отчаиваться, если вы твердо решили стать или уже стали руководителям! Никто не призывает вас перед каждым действием перебирать в уме все возможные психологические ошибки – тогда ведь действовать будет просто некогда. Но знать о них надо! Знать, чтобы время от времени корректировать свое поведение с подчиненными. А уж если подчиненные окончательно вас «достанут», понадобится серьезный аналитический разбор уже не книжных, а ваших собственных ошибок. Афоризм «Не бывает плохих учеников, а бывают лишь плохие учителя» бессмертен.

     И в заключение приведем общие принципы взаимоотношений с подчиненными. Это один из важнейших аспектов управленческой культуры руководителя.

     Общие принципы взаимоотношений с подчиненными: 
1. старайтесь управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечайте любые позитивные детали и приветствуйте их публично;

2. создавайте атмосферу доверия, показывайте подчиненным, что вы верите в их способности и возможности;

3. оценивайте в первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность;

4. больше просите, чем приказывайте;

5. будьте терпимы к инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных; 

6. не пренебрегайте компромиссами, уступками и т.п.;

7. не забывайте о приемах оптимизации коммуникативного общения, работая с подчиненными.

     Да  и вообще, руководителю нужно почаще обращаться к своим подчиненным (не с критикой, конечно); даже незначительный знак внимания руководителя, как правило, наполняет сердце подчиненного благодарностью.