Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Курсовая работа

по дисциплине:

«Менеджмент»

по теме:

«Пути повышения эффективности и качества управленческих решений»

Рязань, 2009

2

Содержание

Введение.

1. Процесс принятия решения

2. Рациональный подход к достижению компромисса

3. Ловушки, мешающие принятию эффективных решений

Заключение

Список литературы

Введение.

“Все люди стремятся к одной цели: успеху и счастью. Единственный способ достичь настоящего успеха — это полностью выразить себя в службе обществу.

Во-первых, нужно иметь четкий, ясный, практический идеал—цель, задачу.

Во-вторых, нужно иметь средства, необходимые для достижения целей — мудрость, деньги, материалы и методы.

В-третьих, нужно приспосабливать свои средства к цели.”

Аристотель 300 лет до н.э.

С момента появления на свет и до конца своей жизни человек ставит перед собой цели. Для их достижения он принимает решения, которые влекут за собой различные действия. Так, например, младенец, захотев есть, начинает плакать. Студент, которому предстоит сдать курсовую работу, идет в библиотеку, берет книги, прочитав которые, пишет необходимую курсовую работу. Есть и другие пути: он может «зайти» в Интернет и, потратив некоторое время, найти там работу (проект, реферат и т.п.), распечатать ее и сдать как свою собственную работу; он может попросить «специалиста» написать ему курсовую работу за некоторое вознаграждение. Во всех трех случаях студент добивается своей цели – получает курсовую работу. Но эффект от достижения цели в этих трех ситуациях различен: в первом случае студент получил максимум знаний по рассматриваемой теме, во втором – знания оказались минимальными, а в третьем случае знания по рассматриваемой теме равны «нулю». Все это, несомненно, скажется на результате защиты этой курсовой работы. Т.е. результаты принятых решений могут как положительно, так и отрицательно сказаться на дальнейшей судьбе человека, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде. В этом смысле любая организация подобна человеку. Т.е. от принятых руководителем решений зависит ее дальнейшее развитие. Например, на первой моей работе, мы предоставляли нашим клиентам «услугу» по 100% приему нереализованного товара. Руководителю фирмы было «жаль» денег, которые затрачивались при этом, и он принял «гениальное» решение о прекращении приема нереализованного товара. За месяц до окончания действия услуги мы оповестили всех наших клиентов, и незамедлительно последовала «цепная реакция» на полученное сообщение – заказы на продукцию резко сократились. Соответственно, мы ожидали этого, но спад продаж оказался более значительным, чем планировалось. По истечении трех месяцев объем продаж стал незначительно расти, т.е. клиенты постепенно «привыкали» к новым условиям. Но неожиданно для всех нас руководитель принял еще одно «гениальное» решение – все возвращается обратно, и мы вновь предоставляем клиентам услугу 100% возврата нереализованной продукции. При этом скачка продаж не произошло, и объем реализаций вернулся на прежний уровень приблизительно через два - три месяца, но при этом вырос относительный объем возвращаемой продукции по сравнению с моментом, когда мы брали возврат в штатном режиме. Возникает вопрос: «Зачем было принимать решения, которые подорвали имидж фирмы и не принесли положительных результатов?» Во всем этом можно увидеть две ошибки: первая – нельзя было сразу снижать процент возврата со 100% до 0%, т.е. если была необходимость перейти на систему без возвратов, то надо было делать это плавно, постепенно снижая размер возврата; вторая ошибка заключается в том, что после того, как первое «болезненное» решение стало постепенно приносить результаты, мы вернулись «обратно», т.е. на протяжении полугода фирма не развивалась.

Каждый управляющий в современной организации отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов [1-15]. Для обеспечения положительных результатов и успеха компании, для преумножения полученных достижений необходимо принимать правильные решения, а также идти по пути повышения эффективности и качества этих решений.

1. Процесс принятия решения

Руководителям часто приходится принимать риско­ванные решения, однако их последствия могут быть чрез­вычайно важными. Такие решения легче понять, если раз­делить процесс их принятия на шесть последовательных шагов.

1. Классификация проблемы. Типичная это проблема или уникальная? Или же это совершенно новый тип проблемы, для решения которой еще только предстоит выработать правила?

Хороший руководитель, принимающий решение, спросит: это симптом общего беспорядка или случайность? Типовые проблемы следует решать с использованием правил или принципов. Но истинную случайность можно рассматривать лишь в сугубо индивидуальном порядке, учитывая уникальность ситуации.

Строго говоря, руководитель должен различать четыре типа проблем. Во-первых, это может быть типичная проблема, когда случайность — всего лишь симптом. Большинство «проблем», с которыми приходится иметь дело руководителю, именно таковы. Например, решения, связанные с управлением запасами в любом бизнесе, не являются «решениями» в прямом смысле. На самом деле это адаптация, которая выполняется с целью решения типичной проблемы.

Например: сотрудники отдела закупок, отдела сбыта  и склада обычно сталкиваются с сотнями различными проблемами в течение одного месяца. Однако если проанализировать эти проблемы, большая их часть окажется всего лишь симптомами (проявлениями) общего беспорядка. Отдельно взятый сотрудник отдела сбыта, работающий с ограниченным кругом клиентов, обычно не может этого увидеть. У него есть возможность лишь констатировать ежемесячные проблемы, связанные с поставкой продукции с низкими сроками годности или с поставкой продукции не в полном объеме относительно заказа.

Общая проблема может быть выявлена только в результате продолжительного анализа, в котором примет участие весь персонал отдела закупок, отдела сбыта  и склада. Тогда станет понятно, например, что поставок продукции с низкими сроками годности можно избежать путем увеличения частоты поставок и/или более тщательной сортировкой продукции по срокам (выставление продукции с более худшими сроками на передний план). Без такого анализа все время будет уходить на уведомление клиентов, что продукции с лучшими сроками нет на складе, а сама проблема останется нерешенной.

Второй тип проблемы — это проблема, уникальная для конкретной организации, но типичная по сути.

Рассмотрим следующий пример: Некая фирма получает предложение о слиянии с другой, большей компанией. Если она примет это предложение, то уже никогда не получит подобного предложения в будущем. Это уникальная ситуация для конкретной компании, ее совета директоров и администрации. Но, с другой стороны, это типичный случай, один из тех, что происходят сплошь и рядом. Для принятия решения о слиянии потребуются некоторые общие правила, однако здесь руководитель должен будет использовать чужой опыт.

Существуют и истинно исключительные случаи, которые руководитель должен уметь распознать. 

Для иллюстрации рас­смотрим такой пример:

Через некоторое время после поставки партии продукции, в ней обнаружилось содержание бактерий «кишечная палочка». Необходимо было срочно снять с реализации всю продукцию из указанной партии.

Однако истинно уникальные случаи довольно редки. Если они все-таки происходят, руководитель, принимающий решение, должен задать себе следующий вопрос: это действительно уникальный случай или только первое проявления нового типа проблемы? Именно первое проявление новой типичной проблемы и составляет четвертую и последнюю категорию проблем, рассматриваемых в процессе принятия решения.

Пример: компания А, первоначально осуществляющая поставки своей продукции во все магазины города N через своего дистрибьютора в этом городе, перевела отгрузки крупных магазинов на кросс-докинг.

Все проблемы, кроме истинно уникальных, требуют типового решения. Для этого необходимо выработать правило, политику или принцип. После того как найден нужный принцип, все проявления аналогичной типовой ситуации можно будет переводить в практическую плоскость, т. е. применяя правила к конкретным обстоятельствам. Однако истинно уникальные события следует рассматривать в индивидуальном порядке. Руководитель не должен разрабатывать правила для исключений.

Хороший руководитель, которому необходимо принять решение, потратит необходимое время на то, чтобы определить, с каким из четырех типов проблем он имеет дело. Неправильная классификация ситуации приведет к тому, что для решения проблемы будет использован неверный способ.

Наиболее частая ошибка при принятии решения — оценка типичной ситуации как серии уникальных событий, т. е. прагматизм вкупе с отсутствием общего понимания и общих принципов. Результат таких действий будет весьма плачевным. Другая распространенная ошибка — оценка нового события как очередного проявления старой проблемы, к которому следует применить имеющееся правило [2-7, 9, 15].

2. Определение проблемы. С чем мы имеем дело?

После классификации проблемы как типовой или уникальной довольно просто дать ее определение. Всем знакомы вопросы типа: «В чем состоит проблема?», «Каковы обстоятельства дела?» и «Что служит ключом к решению проблемы?». Однако лишь самые лучшие руководители знают, что главная опасность на данном этапе — не ошибочное определение, а то определение, которое выглядит правдоподобным, но в действительности не­полное.

Пример: Компания А выработала убедительное, но не полное определение проблемы дефицита продукции Б, произведенной заводом В. Именно недостаточное понимание проблемы привело к тому, что проблема дефицита продукции Б стала не такой критичной (путем увеличения заказов и частоты поставок), но осталась по сути.  На самом деле, принятые решения необходимо было дополнить решением о поставках продукции (альтернативной продукции Б) от других производителей.

Единственный способ избежать неполного определения — снова и снова проверять его на соответствие всем фактам, имеющимся в распоряжении, и немедленно отбросить его, если хоть один из фактов остался неучтенным.

Принимая решение, хороший руководитель всегда ищет про­явления чего-либо необычного и постоянно задает себе вопрос: «Содержит ли данное определение объяснение происходящих событий, причем всех без исключения?» Формулируя проблему, он всегда указывает, каков желаемый результат ее решения (на­пример, устранение дефицита продукции), и затем регулярно проверяет, достигается ли этот результат. И, наконец, он возвращается к проблеме и обдумывает ее заново при первых признаках чего-то необычного или необъяснимого, а также при малейшем отклонении от ожидаемого результата.

3. Определение способа решения проблемы. Каковы «граничные условия»?

Следующий шаг в принятии решения — определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные условия». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям.

Рассмотрим пример: В связи с массовым открытием новых магазинов сетей федерального значения, руководитель компании задался вопросом: «Можем ли мы обеспечить должную работу с новыми клиентами без создания подразделения, отвечающего за работу с этими клиентами?» Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы данное подразделение было создано, поскольку с приходом сетей федерального значения требования, предъявляемые этими сетями к компании, возросли по сравнению с требованиями клиентов традиционной розницы. А, перевод всех клиентов на новые условия потребовал бы чрезмерного увеличения кадрового состава организации.

Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя приме­нить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более под­ходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться [1-15].

Например: После создания обособленного подразделения, занимающегося ведением сетей федерального значения, и получения положительных результатов его работы, было принято решение о создании должности менеджера по ключевым локальным клиентам. Однако, данное решение не принесло ожидаемых результатов, и в скором времени эта должность была упразднена.

Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы.

Например: Производитель А предлагает покупателю Б поставку продукции со скидкой 25% (минимальная закупка 40 тонн). Покупатель Б имеет складские площади объемом 30 тонн, оставшиеся 10 тонн он может разместить на рампе перед складом. Но в условиях зимы (температура хранения продукции поставщика А находится в пределах от 0 С до + 4 С) соблюсти два условия не получиться (разместить на рампе перед складом 10 тонн продукции с температурой хранения в пределах от 0 С до + 4 С).

Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, — а именно надежда на то, что два или более явно не­совместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно, что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать.

Принять неверное решение может каждый [1-15]. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.

4. Определение того, что «правильно», а не «приемлемо» с целью соблюдения граничных условий. Принятие решения.

Хороший руководитель должен начать с того, что представляется ему «правильным», а не с того, что кажется приемлемым, поскольку ему так или иначе придется искать компромисс. Но если неизвестно, как удовлетворить граничным условиям, то невозможно отличить разумный компромисс от ошибочного, а значит, существует опасность выбора именно последнего.