Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Сосредоточившись на важности какой-либо отдельно взятой цели, мы можем прийти к неверному компромиссу. В качестве примера рассмотрим обсуждение вопроса о сокращении часов работы публичной библиотеки с целью экономии муниципальных средств. Ее защитник заявляет: «Работа библиотеки важнее экономии бюджетных средств!» Поборник экономии отвечает: «Нет, мы обязательно должны сократить дефицит бюджета! Деньги важнее!» Однако если противники подсчитают фактическое количество времени и денег, они вполне смогут договориться. Если сокращение работы библиотеки на два часа в неделю позволит сохранить 250 тыс. рублей ежегодно, то ее за­щитник, скорее всего, согласится с тем, что оно не принесет библиотеке особого вреда, особенно если учесть объем сэкономленных средств, которые, кстати, могут быть употреблены на другие полезные нужды. Наоборот, если экономия средств составит всего 25 тыс. рублей в год, то даже скряга-финансист согласится с тем, что дело того не стоит. Вывод: при совершении равноценного обмена следует концентрироваться не на важности целей, а на важности количественного выражения последствий.

3. Надо помнить о том, что ценность инкрементного обмена относительна. Когда мы обмениваем часть чего-либо (например, часть площади офиса), нам нужно оценить ее с точки зрения целого, т.е. всей площади офиса. Например, если площадь офиса составляет 700 кв. метров, то дополнительные 300 кв. метров создают разницу между теснотой и удобством, в то время как для более просторного офиса в 1000 кв. метров увеличение его площади еще на 300 кв. метров может оказаться не столь важным. Ценность дополнительных 300 кв. метров, как и ценность любо­го предмета обмена, относительна. Одного куска недостаточно, чтобы оценить размер пирога, — для этого нужно видеть весь пирог целиком.

4. Осуществляем обмен последовательно. Хотя ценность пред­мета обмена относительна, сам обмен должен быть последовательным. Если мы меняем А на В и В на С, то можем обменять А на С. Время от времени нужно проверять, на­сколько последовательно мы действуете в осуществлении этого обмена.

5. Используем надежную информацию. Обмены последствиями основываются на субъективной оценке, но ее можно сделать более точной с помощью надежной информации и анализа. Мы должны оценивать собственное субъективное мнение так же тщательно, как и объективную информацию, предоставленную нам другими людьми. Неважно, насколько субъективен тот или иной обмен. Если мы не хотим вскоре пожалеть о своем решении, нам придется тщательно обдумать значение, которое будет иметь для нас каждое последствие.

Однако согласно старой поговорке: «Мастерство приходит с опытом». Возможно, главное достоинство методики равноценного обмена состоит в том, что она заставляет использовать рациональный, взвешенный подход к оценке каждого компромисса. Но, в конце концов, в этом и заключается секрет принятия верного эффективного и качественного решения [9].

3. Ловушки, мешающие принятию эффективных решений

Повысить эффективность и качество принимаемых решений можно, если избегать скрытых ловушек (их восемь) процесса принятия решений. Лучший способ избежать этих ловушек — научиться их распознавать. Предупрежден — значит вооружен.

Принятие решений — важнейшая задача любого руководителя. Неэффективное решение может безвозвратно погубить дело или карьеру. Как принимаются неэффективные решения? Причина чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения тут ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что иногда мы просто делаем неправильный выбор [1-15].

Ученые уже в течение полувека исследуют принципы работы нашего мышления в процессе принятия решения. Эти исследования, как лабораторные, так и полевые, показали, что во время принятия сложных решений мы бессознательно применяем мыслительные шаблоны. Эти шаблоны, также называемые эвристикой, помогают нам во многих ситуациях. Например, при определении расстояния наш мозг полагается на эвристический вывод о том, что четкость объекта подразумевает его близость. Чем яснее вы видим объект, тем ближе он, по нашему мнению, находится. Если же он виден нечетко, мы считаем, что он расположен дальше. Это простое мыслительное допущение постоянно помогает нам поддерживать «чувство расстояния», необходимое для того, чтобы ориентироваться в окружающем мире.

Однако это допущение небезупречно, как и большинство эвристических выводов.

Например: В туманный день наше зрение может подвести нас, заставив думать, что объект находится дальше, чем он расположен в действительности. Поскольку такое искажение обычно не несет в себе большой опасности, то мы не обращаем на него внимания. Однако для летчика, например, такая ошибка может стать смертельной, поэтому пилотов учат применять объективные методы оценки расстояния, не полагаясь на зрение. 

Исследователи обнаружили множество таких ошибок в процессе принятия решения. Одни из них, такие как эвристический вывод о четкости объекта, являются ошибками сенсорного восприятия. Другие принимают форму предубеждений. Третьи представляют собой иррациональную аномалию мышления. Все эти ловушки опасны именно потому, что их сложно заметить. Они прочно связаны с нашим мыслительным процессом, поэтому мы не можем их распознать, даже попадая в них.

Для руководителей, чей успех зависит от множества повседневных решений, эти психологические ловушки особенно опасны. Они могут испортить все, начиная с создания нового товара и заканчивая приобретением компании, выработкой стратегии или планированием. Хотя никто не может избавиться от этих укоренившихся в нашем сознании ошибок, каждый имеет возможность научиться распознавать такие ловушки и бороться с ними.

Лучшая защита от опасности — осведомленность о ней. Руководители, изучившие эти ловушки, ощущают большую уверенность в том, что их решения разумны, а информация, предоставляемая им подчиненными и коллегами, достаточно надежна. 

Ловушка 1. Якорение 

Например: Как мы ответим на следующие вопросы?

Верно ли, что в России производят  более 35 миллионов тонн молока в месяц? Какие объемы молока Россия производит в месяц?

Если мы мыслим так же, как большинство людей, то цифра «35 миллионов», содержащаяся в первом вопросе (она выбрана произвольно), повлияет на наш ответ на второй вопрос. Большинство ответит «35 миллионов».  Этот простой тест иллюстрирует часто встречающийся и опасный феномен, известный под названием «якорение». При обдумывании решения мозг придает большое значение первоначальной информации. Первое впечатление, оценка или данные «оседают» в мозгу и оказывают влияние на все последующие мысли и рассуждения. 

Якорение принимает разнообразные формы. Оно может быть простым и сравнительно безобидным, как фраза, произнесенная нашим коллегой, или статистические данные, опубликованные в утренней газете. Оно может быть коварным, как стереотип в от­ношении к цвету кожи, акценту или стилю одежды. В бизнесе якорение наиболее часто встречается в форме предыстории или тенденции. Например: Специалист по маркетингу, планирующий объем продаж на следующий год, часто начинает с того, что изучает соответствующие показатели за прошлый год. Старые цифры становятся якорями, которые маркетолог затем изменяет с учетом других факторов. Хотя такой подход может быть довольно эффективным, он придает слишком большое значение прошедшим событиям и слишком малое — иным факторам. При быстром изменении ситуации на рынке такие якоря могут стать причиной неверных рыночных прогнозов и неправильных решений.

Поскольку якорение способствует созданию неких условий, на которых будет основано решение, эффективные бизнесмены используют этот прием в качестве переговорной тактики.

Например: Крупная консалтинговая фирма нуждалась в новом офисе в Москве. С помощью агентства по не­движимости она нашла здание, отвечающее всем ее требованиям, после чего представители фирмы встретились с его владельцами. Собственники здания начали переговоры с перечисления условий договора: аренда на срок 10 лет, стартовая месячная оплата 100 рублей за квадратный метр, ее ежегодное увеличение с учетом инфляции, проведение всех внутренних работ за счет арендатора, возможность продления договора еще на 10 лет на тех же условиях. Хотя цена на тот момент была очень высокой, контрпредложение представителей консалтинговой фирмы оказалось до­вольно скромным. Они предложили стартовую оплату по средней рыночной цене и попросили владельцев взять на себя часть рас­ходов по внутренней отделке, но приняли остальные условия. Они могли бы проявить большую настойчивость и сделать другое контрпредложение: снизить стартовую оплату до минимального рыночного уровня, который будет пересматриваться раз в два года, а не ежегодно, установить ограничение на повышение арендной платы, изменить условия продления договора и т.д. Однако ход их мыслей ограничивался стартовым предложением. Они попали в ловушку якорения и в результате согласились на более высокую арендную плату, чем могли бы.

Эффект якорения в процессе принятия решения многократно описан исследователями. Якоря влияют на решения не только руководителей, но и бухгалтеров, инженеров, банкиров, юристов, консультантов и биржевых аналитиков. Никто не может уклониться от их влияния: они слишком широко распространены. Однако руководители знающие об опасности якорения, могут избежать этой ловушки, применяя следующие методы:

- Всегда рассматривайте проблему с разных точек зрения. Попробуйте использовать альтернативную стартовую позицию или подход, вместо того чтобы придерживаться однажды избранной тактики.

- Обдумайте проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими: их идеи могут стать якорями для вашего мышления.

- Судите о вещах непредвзято. Получайте информацию от раз­личных людей и используйте их мнение, чтобы раздвинуть рамки вашего мышления и направить его в новое русло.

- Будьте осторожны, чтобы не создать якорей для ваших советников, консультантов и прочих людей, от которых вы получаете информацию и советы. Как можно меньше сообщайте им о своих идеях, оценках или возможном решении. Если вы дадите им слишком много информации, ваши предубеждения могут запросто к вам вернуться.

- Особенно опасайтесь якорей на переговорах. Обдумайте собственную позицию до начала обсуждения, иначе вы «зациклитесь» на стартовом предложении другой стороны. В то же время поищите возможность использовать якорение в ваших интересах: если вы продавец, то, прежде чем начать торговаться, назначьте цену выше той, которую желаете получить.

Ловушка 2. Статус-кво 

Люди, принимающие решения, чаще склоняются к вариантам, позволяющим сохранить существующее положение вещей. 

Все мы хотим верить, что принимаем решения рационально и объективно. Однако следует признать, что мы склонны к предубеждениям, и эти предубеждения влияют на принимаемые нами решения. Принимая решения, человек обычно склоняется к вариантам, позволяющим сохранить прежнее положение вещей, или статус-кво. Эту тенденцию можно наблюдать при внедрении любой новинки.

Например: Первые электронные газеты, появившиеся в Сети, были очень похожи на своих бумажных предшественниц.

Если рассматривать эту тенденцию на более близком нам уровне, то мы можем быть подвержены этому предубеждению, принимая финансовые решения.

Причина ловушки статус-кво лежит глубоко в нашем подсознательном желании защитить свое «я» от внешнего вмешательства. Нарушение текущего положения вещей подразумевает переход к действию, а когда мы предпринимаем действия, то несем за них ответственность, можем подвергнуться за них критике или пожалеть о них. Неудивительно поэтому, что мы предпочтем возможность ничего не делать. В большинстве случаев попытки сохранения статус-кво означают желание выбрать безопасный вариант, поскольку это уменьшает психологический риск.

В бизнесе, где совершение поступка обычно наказываются строже, чем бездействия, статус-кво обладает особой притягательной силой. Многие слияния оказываются неудачными потому, что поглощающая компания избегает решительных действий по изменению существующей структуры управления с целью сделать ее более подходящей к новым условиям. Обычно они рассуждают таким образом: «Давайте не будем торопиться и подождем, пока ситуация стабилизируется». Однако с течением времени структура управления все более укореняется, и изменить ее становится сложнее, а не легче. Упустив возможность провести изменения в подходящий момент, компания становится заложницей сложившегося положения вещей.

Для того, чтобы не попасть в эту ловушку следует:

- Прежде всего, помнить, что в какой-то ситуации сохранение статус-кво действительно может стать наилучшим решением, однако не следует сохранять его только потому, что это кажется наиболее удобным. Как только мы научимся распознавать эту ловушку, статус-кво станет гораздо менее притягательным.

- Постоянно напоминать себе о своих целях и проверять,
могут ли они быть достигнуты при существующем положе­нии вещей. Мы можем обнаружить, что некоторые элементы текущей ситуации препятствуют достижению цели.

- Никогда не рассматривайте статус-кво в качестве единственной альтернативы. Определите все возможные вари­анты и проведите их сравнение, тщательно оценивая все плюсы и минусы.

- Задайте себе следующий вопрос: если бы текущего положения вещей не существовало, хотели бы вы, чтобы оно
было именно таким?

- Избегайте преувеличения затрат или усилий, необходимых
для того, чтобы уйти от сложившейся ситуации.

- Помните, что через некоторое время сегодняшняя ситуация может показаться менее привлекательной. Сравнивая две альтернативы, всегда оценивайте их с точки зрения не только настоящего, но и будущего.

- Если у вас есть два варианта, более привлекательных, чем статус-кво, не принимайте последнее «по умолчанию» толь­ко потому, что у вас нет времени на обдумывание других вариантов. Заставьте себя сделать осознанный выбор.

Ловушка 3. Необратимые затраты 

Другое глубоко укоренившееся предубеждение состоит в том, что, делая выбор, мы пытаемся оправдать предыдущие решения, даже если они уже утратили свою актуальность. Многие из нас попа­дали в эту ловушку. 

Например: Мы отказались продать акции или долю во взаимном фонде, понеся убытки и упустив другую, более привлекательную возможность вложения капитала. Или мы потратили массу усилий, пытаясь исправить плохого сотрудника, которого вообще не стоило принимать на работу.