Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Хороший руководитель знает, что существует два типа компромиссов. Первый выражается старой пословицей: "Полбатона хлеба лучше, чем совсем ничего". Второй вид иллюстрируется Соломоновым решением, когда лучше не иметь ничего, чем половину (как в притче о младенце). В первом случае пограничные условия все еще удовлетворяются: хлеб - это еда, и полбатона хлеба вполне удовлетворяет условиям. В то же время половина младенца не может удовлетворить пограничные условия. Ведь половина ребенка не может существовать, это будет просто половина трупа.

Принимая решение, не стоит тратить время на размышления о том, что может считаться приемлемым, что следует и чего не следует говорить человеку, принимающему решение, дабы не вызывать сопротивления оппозиции. (То, чего вы больше все­го опасаетесь, вряд ли случится, в то время как обстоятельства, о которых никто даже не подумал, могут внезапно превратиться в непреодолимое препятствие.) Другими словами, руководитель ничего не выиграет, если начнет процесс принятия решения с вопроса: «Что может считаться приемлемым?» В поисках ответа на этот вопрос важные факты часто теряются, тем самым, уменьшая шанс найти эффективный (не говоря уж о верном) ответ [1-15].

5. Определение решения таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для его выполнения. Какое действие следует предпринять для выполнения решения? Кто должен об этом знать?

Превращение решения в действие — пятый важнейший элемент процесса принятия решения. 

В то время как определение граничных условий — наиболее сложный этап данного процесса, превращение решения в эффективное действие, как правило, — самый длительный. Одна­ко решение не может быть эффективным, если оно с самого начала не содержало указаний на способ его осуществления. Фактически решение нельзя считать принятым, если его выполнение не стало порученным кому-то заданием и чьей-то ответственностью. Пока этого не произошло, оно остается лишь благим намерением.

Недостаток огромного числа программных заявлений, особенно в бизнесе, состоит в том, что в них ничего не говорится о действиях, необходимых для выполнения решения, — о том, как превратить его в чью-то конкретную задачу и ответственность. Поэтому, неудивительно, что люди во многих организациях относятся к таким заявлениям скептически, а иногда даже воспринимают их как декларацию того, что высшее руководство в действительности не намерено делать.

Превращая решение в действие, необходимо дать ответ на не­сколько вопросов: «Кто должен знать об этом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Какими должны быть действия, чтобы люди, которым поручено их выполнение, могли справиться со своей задачей?». О первом и последнем из этих вопросов часто забывают, что приводит к весьма печальным результатам.

Например: Производитель А уменьшил срок годности, выпускаемой им продукции Б. Покупатель В не получив от производителя А уведомления об изменении срока годности продукции Б и сделал заказ. После поступления на склад по прошествии некоторого времени выяснилось, что остаток продукции Б соответствует запасам на три недели продажи при остаточном сроке годности 2 дня. Таким образом покупатель В понес потери, а производитель А потерял доверие покупателя В.

Действие также должно соответствовать возможностям людей, которые будут его выполнять.

Пример: Две компании оказалась в ситуации, когда принадлежащие им крупные денежные средства необходимо было вложить в развитие собственного бизнеса . Было приняло решение инвестировать их в создание филиалов на периферии при условии, что данные предприятия можно было бы продать местным инвесторам, когда компаниям понадобятся деньги для других нужд..

Предприятия были созданы и стали приносить прибыль в обеих компаниях. Но в первой компании местный управляющий поставил дело таким образом, что им могли управлять лишь первоклассные специалисты с большим опытом руководства, каких нелегко было найти на периферии. В другой компании местный управляющий учел способности людей, которым предстояло руководить предприятием. Он максимально упростил процедуру управления предприятием и набрал на все руководящие позиции, включая самые высокие посты, местных жителей.

Через несколько лет возникла необходимость продать предприятия для высвобождения денежных средств у обеих компаний. Однако, несмотря на коммерческий успех, продать предприятие, находившееся в управлении первой компании, оказалось невозможным. Никто из местных жителей не обладал необходимым управленческим опытом, поэтому предприятие пришлось ликвидировать, понеся значительные убытки. У другой же компании нашлось множест­во местных предпринимателей, желающих купить предпри­ятие, и компания вернула вложенные средства со значительной прибылью.

Основанный на периферии бизнес были совершенно одинаковыми в обеих компаниях. Однако в первой компании никто не задался вопросами: «Какие люди нужны для того, чтобы наше решение было эффективным? На что они способны?» В результате решение оказалось неверным.

Определение действий, необходимых для выполнения решения, становится вдвойне важным, если в связи с этим людям приходится менять свои привычки, поведение или отношение к делу. Задача руководителя — не только четко распределить обязанности, но и убедиться, что люди в состоянии с ними справиться. Принимая решение, руководитель должен быть уверен в том, что изменение системы оценки, показателей выполнения решения и побудительных мотивов тех, кто его выполняет, про­исходит одновременно. В противном случае люди в организации окажутся парализованы внутренним эмоциональным конфликтом.

Только самые лучшие руководители могут сформулировать решение таким образом, чтобы оно несло в себе действие, необходимое для выполнения решения. Однако каждый руководитель в состоянии определить действия, необходимые для осуществления того или иного решения, конкретные задачи, которые нужно поставить перед сотрудниками, и возможности людей, которые будут эти задачи выполнять.

6. Проверка обоснованности и эффективности решения на соответствие реальному положению вещей (обратная связь). Каким образом выполняется решение? Насколько приемлемы предложения, на которых оно основано?

Решение должно включать в себя способы контроля и передачи информации, необходимой для постоянной проверки решения на соответствие реальному положению вещей или связанным с ним ожиданиям. Решения принимаются людьми, а людям свойственно ошибаться, и плоды их трудов недолговечны. Даже самое блестящее решение может оказаться неверным. Даже самое эффективное решение со временем устаревает.

Чтобы контролировать выполнение решения, каждый руководитель создает обратную связь, которая выражается в отчетах, цифрах, исследованиях. Однако многие решения не приводят к желаемым результатам или вообще не реализуются, несмотря ни на какие отчеты. Наслаждаться видом Елисейских полей и изучать карту Франции — не одно и то же: в последнем случае вы видите лишь абстракцию. Точно так же решение невоз­можно оценить правильно и в полной мере, изучая отчет, пос­кольку отчет, в сущности, тоже абстракция.

Хороший руководитель знает об этом и следует правилу, которое военные начали применять давным-давно. Командир не читает докладов подчиненных, чтобы узнать, как выполняется его решение. Он просто идет и смотрит, как обстоят дела. Это не значит, что хорошие руководители (или хорошие командиры) не доверяют своим подчиненным. Просто они на собственном горьком опыте научились не доверять «абстрактной» обратной связи.

С появлением компьютера обратная связь становится еще более важной, поскольку руководитель все больше удаляется от места действия. И если он не решит, что лучше пойти и увидеть все своими глазами, его связь с реальностью будет продолжать ослабевать. Компьютер способен передать только абстракцию, которой можно доверять лишь в том случае, если постоянно сравнивать ее с конкретными результатами. В противном случае вы окажетесь дезинформированы. 

Увидеть своими глазами — самый лучший (если не единственный) способ проверить, действуют ли еще предпосылки, на которых вы построили свое решение, или же они устарели и их нужно заменить. Руководитель также должен помнить, что любые предпосылки рано или поздно устаревают. Жизнь не стоит на месте [1-15].

Нежелание посмотреть на происходящее своими глазами час­то становится причиной того, что руководитель продолжает упорно следовать избранным курсом и после того, как тот утратил актуальность и даже стал опасным. В любом известном мне бизнесе отказ «пойти и посмотреть» на покупателей и рынки, на конкурентов и их продукцию — главная причина принятия неэффективных и неверных решений.

Никто не спорит, что руководителям нужна структурированная информация для получения обратной связи. Им необходимы цифры и отчеты. Но если обратная связь не будет основана на реальной ситуации, если руководители не заставят себя увидеть все своими глазами, они обречены на бесплодный догматизм.

2. Рациональный подход к достижению компромисса

Четвертым элементом процесса принятия решения является выбор компромисса. Этот выбор в большей степени обуславливает эффективность принятого решения. Следовательно, определение верного компромисса влечет за собой повышение эффективности и качества принятого решения. Но как выбрать верный компромисс?

Как же прийти к компромиссу, если мы вынуждены сравнивать совершенно несопоставимые вещи?

Некоторые решения принять легко. Допустим, нам нуж­но купить 1 тонну молока, потратив на это минимальную сумму денег. В таком случае мы просто найдем производителя, предлагающую самые низкие цены, и купим продукцию. У нас имеется единственная цель, поэтому нам нужно сделать лишь несколько простых сравнений в одной категории (цена молока). Однако все, кому приходилось когда-либо принимать решения, знают, что задачи с единственной целью встречаются крайне редко. Целей обычно бывает несколько. Конечно, мы хо­тим потратить меньше денег, но еще бы нам хотелось, чтобы поставка продукции была осуществлена автотранспортом поставщика в удобное для нас время. Мы не прочь получить отсрочку платежа, ну и, конечно, найти производителя с продукцией, имеющей более длительный срок хранения. Не будем забывать и о бонусах, которые можно заработать, просто купив большую партию продукции. Похоже, задача несколько усложнилась? Придется искать компромисс.

Компромисс — один из наиболее рациональных и в то же время сложных вариантов решения проблемы. Понятно, что чем больше существует вариантов решения, и чем больше целей мы преследуем, тем больше компромиссов придется найти. Однако сложность принятия того или иного решения заключается не в количестве компромиссов. Дело в том, что каждая цель имеет собственную базу сравнения. В одном случае нам придется делать выбор между цифровыми показателями: 34, 38, 53%; в другом — между некими качественными характеристиками: высокий, низкий, средний; в третьем выбор будет основан на внешних признаках: желтый, оранжевый, синий. Нам приходится искать компромисс не только между яблоками и апельсинами, но и между яблоками, апельсинами и слонами.

Как найти компромисс, если мы вынуждены сравнивать явно несопоставимые вещи? В прошлом люди обычно руководство­вались интуицией, здравым смыслом и предположениями. Ясной, рациональной и простой методики компромисса не существовало, поэтому Джоном Хэммондом, Ральфом Кини и Говардом Райффлом была разработана методика «равноценного обмена». Она позволяет находить компромиссы между множеством целей при наличии ряда альтернатив [9].

С ее помощью можно находить компромиссные решения сложных задач с несколькими вариантами выбора. По сути, это некая форма бартера — когда нам приходится оценивать один предмет с точки зрения ценности другого. Например, сколько бонусов мы согласны потерять за возможность заплатить за продукцию на 3 дня позже? Как долго мы согласимся ждать продукцию при условии поставки товара автотранспортом поставщика? Если мы начнем оценивать такие вещи, то сразу увидим все разнообразие систем измерения.

Методика равноценного обмена не сделает сложное решение простым. Нам по-прежнему придется делать нелегкий выбор между тем, чего мы хотим достичь, и тем, чем для этого придется пожертвовать. Она представляет собой логическую систему нахождения компромиссов, где условия поиска представлены в упрощенном и единообразном виде, и позволяет нам направить всю свою умственную энергию на самую важную часть принятия решения — определение того, что компания выиграет (или потеряет) в результате того или иного действия.

1. Таблица последствий.

Прежде чем приступить к поиску компромиссов, нужно четко представить себе все варианты решения и их влияние на достижение каждой из наших целей. Чтобы получить общую картину, лучше всего воспользоваться так называемой таблицей последствий.(в первом столбце которой будут перечислены цели, а в верхней строчке — вари­анты решения). Получилось несколько пустых столбцов — по количеству вариантов для каждой цели. Кратко описываем в них последствия принятия того или иного решения для каждой цели. Скорее всего, одни последствия будут выражены количественно (в цифрах), а другие качественно (словесная характеристика). Важно использовать единую терминологию при описании последствий выбора каждого из вариантов для той или иной цели (проще говоря, надо оценивать каждый вариант так, чтобы их можно было легко сравнить). Если мы не сделаете этого, то не сможем найти разумный компромисс.

Чтобы рассмотреть таблицу последствий на примере, используем такую таблицу: