Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Наши прошлые решения становятся тем, что экономисты называют необратимы­ми затратами — временными или денежными затратами, кото­рые невозможно вернуть. На рациональном уровне мы понима­ем, что необратимые затраты не имеют отношения к текущему решению, тем не менее они завладевают нашим разумом и при­водят нас к неверным решениям. 

Почему люди не могут абстрагироваться от прошлых решений? Часто это происходит потому, что они не хотят (сознательно или нет) признать свою ошибку. Признание неверного решения может быть личным делом, касающимся лишь нашей собственной самооценки, но в бизнесе плохое решение часто вызывает общественный резонанс, сопровождающийся критикой со стороны коллег или начальства. Если мы уволим плохого работника, которого сами же приняли на работу, то тем самым публично при­знаем свою ошибку. Психологически легче оставить его на работе, даже если это усугубит последствия неправильного решения.

Иногда ловушка необратимых затрат связана с корпоративной культурой. Если наказание за неудачное решение слишком сурово, то менеджеры будут до последнего защищать свои неудачные проекты, надеясь со временем как-то исправить положение. Руководителям следует знать, что в нашем постоянно изменяющемся мире даже хорошее решение может привести к нежелательным результатам. Признав это публично, руководители дадут подчиненным понять, что лучше сократить расходы, чем многократно их умножить.

Для того, чтобы не попасть в эту ловушку следует:

- Имея дело с когда-то принятыми неудачными решениями, следует заставить себя забыть о любых необратимых затратах (как психологических, так и финансовых), которые могут отвлечь нас от новых вариантов выбора. Попросите совета у людей, которые не имели отношения к предыдущим решениям и, соответственно, не заинтересованы в их реализации.

- Подумайте, почему вы не хотите признать свою ошибку. Если причина лишь в вашем уязвленном самолюбии, смело признайте ошибку. Напомните себе, что даже самое лучшее решение может привести к нежелательным последствиям,
причем вовсе не по вине того, кто это решение принял, и что даже самые лучшие и опытные руководители не застрахованы от ошибок.

- Проверьте, не сказывается ли заблуждение, связанное с не­обратимыми затратами при принятии решений, на ваших подчиненных. При необходимости переложите ответственность за такой проект на другого человека.

- Постарайтесь искоренить в своей организации страх перед наказанием за допущенную ошибку, иначе ваши сотруд­ники не найдут в себе смелости отказаться от принятого когда-то неверного решения. При создании системы поощрения оценивайте качество решения, а не результата (всегда учитывайте обстоятельства, сопутствующие принятию решения).

Ловушка 4. Желаемое и действительное 

Представьте, что вы президент преуспевающей производственной компании среднего размера, и вам нужно решить, стоит ли отменять решение о ее расширении. В послед­нее время вы беспокоитесь, что ваша компания не сможет поддерживать растущий уровень экспорта. Вы боитесь, что курс доллара США в ближайшие месяцы вырастет и это сделает ваши товары слишком дорогими для зарубежного потребителя, в результате чего спрос на них упадет. Но прежде чем отменить план укрупнения компании, вы решаете обсудить этот вопрос с вашей знакомой — президентом подобной компании, которая недавно законсервировала новый завод. Она представляет веские доказательства того, что курс некой другой валюты по отношению к доллару в ближайшее время значительно снизится. Как вы поступите?

Не стоит придавать этому разговору решающего значения, потому что вы наверняка стали жертвой предубеждения. Вы ищете подтверждения своим мыслям и потому принимаете желаемое за действительное. Этот феномен побуждает нас к поиску информации, подтверждающей нашу точку зрения, и одно­временно заставляет игнорировать все, что ей противоречит. В конце концов, чего можно было ждать от вашей знакомой, кроме того, что она выдаст веские аргументы в защиту своего решения? Ловушка «желаемого и действительного» не только побуждает нас выбирать определенные источники информации, но и истолковывать полученные сведения таким образом, чтобы поддержать нашу точку зрения, игнорируя то, что ей не соответствует.

Одним исследователем данного феномена был проведен эксперимент, в котором участвовали две группы людей (одна группа поддерживала, а другая отвергала положение о смертной казни). Каждой группе были представлены два доклада о результатах исследования эффективности смертной казни как сдерживающей меры. В одном из докладов утверждалось, что смертная казнь эффективная мера, в другом — напротив, что она никак не влияет на уровень преступности. Несмотря на то, что оба доклада содержали веские научные доказательства и той, и другой точки зрения, члены обеих групп еще более укрепились в своем убеждении. Они приняли информацию, совпадающую с их мнением, и пропустили ту, которая ему противоречила.

В этом случае задействованы две мощные психологические силы. Первая связана с нашей неосознанной склонностью выбирать ту или иную линию поведения еще до того, как мы выясним, почему хотим поступить так, а не иначе. Вторая состоит в том, что мы более заинтересованы в том, что нам нравится, а не наоборот. Такое поведение описано в научной литературе и повсеместно встречается даже у самых маленьких детей. Таким образом, вполне естественно, что мы выбираем информацию, которая поддерживает наше подсознательное решение.

Это вовсе не означает, что мы не должны выбирать решение, к которому склоняемся подсознательно. Просто необходимо убедиться в том, что это на самом деле лучшее решение. Для этого его необходимо подвергнуть следую­щей проверке: 

- Убедитесь в том, что вы оцениваете каждый вариант одинаково беспристрастно. Не принимайте доказательств вашей точки зрения без надлежащей проверки.

- Попросите человека, которому вы доверяете, сыграть роль оппонента в обсуждении вашей точки зрения. Однако будет еще лучше, если вы сами найдете контраргументы. Какова главная причина, которая может заставить вас поступить
по-другому? Какова следующая по важности причина? Как следует обдумайте все возможные варианты.

- Объективно проанализируйте собственные мотивы. Вы действительно собираете информацию для того, чтобы сделать правильный выбор, или же просто ищете подтверждений своей точки зрения?

- Если вы спрашиваете мнения других, не задавайте вопросы таким образом, чтобы спровоцировать ответ, доказывающий вашу правоту. Если вы увидите, что оппонент склоняется к вашей точке зрения, поищите другого. Не окружайте
себя конформистами.

Ловушка 5. Неверная формулировка 

Первый шаг в процессе принятия решения — формулировка вопроса. Это также один из самых ответственных шагов. Способ формулировки проблемы во многом обусловливает выбор варианта решения. Ло­вушка неверной формулировки может принимать различные формы и часто бывает связана с другими психологическими ловушками. Формулировка может вызвать желание сохранить статус-кво или способствовать со­зданию якорения. Она может привлечь внимание к необратимым затратам или заставить принять желаемое за действительное. Исследователи процессов принятия решения выделили два типа неверных формулировок, наиболее часто мешающих выбору правильного решения: выигрыш или проигрыш.

Исследователи процессов принятия решения предложили группе специалистов по страхо­ванию решить следующую задачу: 

Вы — оценщик убытков в сфере морского страхования. Вам нужно минимизировать возможность потери груза трех барж, затонувших вчера у побережья Аляски. На каждой из них находится груз стоимостью 200 тыс. долл., который будет ис­порчен, если его не поднять в течение 72 часов. Владелец мес­тной компании, занимающейся спасением затонувшего имущества, предлагает два варианта действий, которые обой­дутся вам в одинаковую сумму:

В соответствии с вариантом А предполагается спасти груз одной из трех барж стоимостью 200 тыс. долл. 

Вариант В предусматривает один шанс из трех на то, чтобы спасти груз всех трех барж общей стоимостью 600 тыс. долл., но при этом остается два шанса на то, что вообще ничего не удастся спасти. 

Какой из этих вариантов вы выберете? 

Если вы не мыслите так же, как 71% респондентов, то выбе­рете «менее рискованный» вариант А, который обеспечивает спасение груза одной из барж. 

Другой группе респондентов были предложены варианты С и D: 

В случае если вы выберете вариант С, вы можете потерять груз двух барж из трех на общую сумму 400 тыс. долл. 

Вариант D предусматривает два шанса из трех потерять груз всех трех барж общей стоимостью 600 тыс. долл., оставляя один шанс из трех на то, что вы не потеряете ничего.

При такой формулировке 80% респондентов выбрали план D. 

Эти две пары вариантов, по сути, абсолютно одинаковы: ва­риант А — то же самое, что вариант С, а вариант В — это не что иное, как вариант D. Они просто по-разному сформулированы. Поразительное расхождение в выборе респондентов обусловлено тем, что люди предпочитают избегать риска, когда речь идет о выигрыше, но готовы рискнуть, когда речь идет о том, чтобы избежать потерь. Кроме того, люди обычно принимают проблему в том виде, в котором она сформулирована, вместо того чтобы дать ей собственное толкование.

Подобные проблемы при ответе респондентов могут быть свя­заны с выбором различных точек отсчета. Представьте себе, что баланс вашего банковского счета составляет 20 000рублей. Ответь­те на следующий вопрос:

У вас есть равные шансы потерять 3 000 рублей или выиграть 5 000 рублей. Рискнете ли вы испытать эти шансы? 

А теперь другой вопрос: 

Что вы предпочтете: сохранить ваш баланс в размере 20 000 рублей. или рискнуть, имея равные шансы уменьшить его до 17 000 рублей или увеличить до 

25 000 рублей? 

Как и в предыдущем примере, эти два вопроса практически одинаковы. Казалось бы, как следует поразмыслив, мы должны дать на них одинаковые ответы, однако исследования показывают, что большинство людей, отказываясь от риска в первом случае, соглашаются на него во втором. Это обусловлено тем, что в данных вопросах используются различные точки отсчета. В первой формулировке точка отсчета равна нулю, что подчеркивает размер отдельно взятого выигрыша или проигрыша, а мысль о проигрыше приводит в действие механизм консервативного мышления. Во второй формулировке точка отсчета равна 20 000 рублей, что наглядно демонстрирует финансовые пос­ледствия того или иного решения.

Неверно сформулированная проблема может испортить результат самого разумного решения. Однако неблагоприятных по­следствий можно избежать, учитывая следующие правила при формулировке проблемы:

- Не ограничивайтесь первоначальной формулировкой, независимо от того, кто ее предложил — вы или кто-то другой. Придумайте несколько формулировок и посмотрите, как изменяются условия в зависимости от варианта
формулировки.

- Попробуйте изложить проблему более пространно, но нейтрально, объединив в ее формулировке выигрыш и проигрыш и используя различные точки отсчета.

- В процессе принятия решения постоянно помните о формулировке проблемы. Время от времени, и особенно в конце это­го процесса, спрашивайте себя, как может измениться ваша точка зрения в зависимости от изменения формулировки.

- Если решение принимает кто-то другой, обратите внимание на его формулировку проблемы. Предложите ему другую формулировку, чтобы появились иные варианты решения.

Ловушка 6. Самонадеянность 

Хотя большинство из нас не обладают значительными способностями к оценке и прогнозированию, на самом деле мы их часто переоцениваем. Это может стать причиной ошибочного мнения, а, следовательно, и неверного решения.

Пример: В ходе ряда ис­следований группам респондентов было предложено сделать прогноз конечного значения индекса Доу-Джонса для акций промышленных компаний на следующую неделю. Учитывая неопределенность, связанную с данным заданием, их попросили указать диапазон, в пределах которого, по их мнению, должно лежать конечное значение. Ошибка при выборе верхнего и нижнего пределов не должна была превышать 1%. Если бы способность респондентов к прогнозированию соответствовала тому, как они ее оценивали, можно было бы ожидать, что ошибки не превысят 2%, однако сотни проведенных тестов показали, что истинное значение индекса Доу-Джонса отличалось от прогнозируемого на 20-30%. Переоценка собственных способностей к прогнозированию привела к тому, что эти люди сделали диапазон вероятности слишком узким.

Подумайте, какое значение это может иметь для деловых решений, часто основывающихся именно на определении диапазона вероятности событий. Занизив верхний или завысив нижний предел диапазона неопределенного значения, руководитель рискует упустить выгодную сделку или подвергнуться более значительному риску, чем он рассчитывал. Огромные сум­мы денег были потеряны в результате провала множества проектов развития новой продукции именно потому, что руководство не смогло точно оценить ее рыночный успех.

Ловушка 7. Перестраховка 

Еще одна ловушка, подстерегающая прогнозистов, — это чрез­мерная осмотрительность, или перестраховка. Принимая особо важное решение, мы часто проявляем чрезмерную осторожность при оценке или прогнозировании, чтобы «подстраховаться». Ярким примером такой крайности служит методология «анализа наихудшего случая», которая когда-то была популярна при разработке систем вооружения и до сих пор применяется в некоторых конструкторских бюро и административных учреждениях. Этот подход инженеры использовали для разработки систем вооружения, способных функционировать при возможном наихудшем стечении обстоятельств, даже если вероятность такого исхода событий была бесконечно мала. Анализ наихудшего случая многократно увеличивает затраты без всякой практической пользы (на самом деле это часто стимулирует гонку вооружений), доказывая, что чрезмерная ос­торожность так же опасна, как и недостаточная.