Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Таб.1.

У нас имеется необходимость купить продукцию с низкой ценой, удобным временем поставки, с отсрочкой платежа и получить бонус. Кроме того, должна иметься возможность, в случае необходимости, сделать дополнительную поставку продукции.

Как видим, в этой небольшой таблице последствий значительный объем информации представлен в сжатом и упорядоченном виде, позволяющем последовательно сравнить все варианты. Теперь мы можем приступить к поиску компромисса. Более того, составление подобных таблиц позволяет определять все цели, все варианты решения, а также все их прямые и косвенные последствия. Хотя нарисовать такую таблицу совсем несложно, не многие находят время для того, чтобы записать в ней все элементы сложного решения. Если мы не сделаем этого, то легко можем упустить из виду важную информацию и принять неверное решение.

2. Устранение второстепенных вариантов.

Как только мы определили последствия каждого варианта и за­несли их в таблицу, следует найти возможность убрать один или более вариантов. Чем меньше останется вариантов, тем меньше компромиссов нам придется искать. Для опре­деления лишних вариантов можно использовать такое простое правило: если по некоторым параметрам вариант А лучше, чем вариант В, а по всем параметрам в целом не хуже варианта В, то вариант В можно отбросить. В таких случаях говорится, что вариант В второстепенный по отношению к А, т. е. имеет в сравне­нии с ним ряд недостатков при отсутствии преимуществ.

Однако при большом количестве альтернатив и целей таблица будет содержать слишком большой объем информации, что существенно затруднит поиск доминанты (Таб. 1). Чтобы легче определить доминанту, необходимо создать вторую таблицу, где описания последствий будут заменены простыми показателями. Тщательно проанализируем информацию, содержащуюся в каждой строчке таблицы, чтобы определить последствия, наилучшим образом удовлетворяющие каждой цели, и заменяем их цифрой 1; затем выбираем несколько менее привлекательные последствия и заменяем их цифрой 2. Продолжаем делать это, пока не оценим таким образом последствия всех перечисленных в таблице вариантов.

Таблица после преобразований имеет вид (Таб. 1.1.):

Таб. 1.1

Гораздо легче определить доминанту, сравнивая простые показатели.

Из Таб. 1.1. видно, что поставщик 5 второстепенный по сравнению с поставщиком 2. При сравнении поставщиков 1 и 4 можно видеть, что поставщик 1 превосходит поставщика 4 по двум параметрам, равен по двум и уступает по одному (отсрочка платежа). Если один вариант имеет над другим единственное преимущество (как в случае с поставщиком 4), то его можно отбросить в соответствии с принципом практического доминирования, тем более, что преимущество поставщика 4 в отношении отсрочки платежа (один день) не перевешивает его недостатков, касающихся более высокой стоимости продукции и поставкой в более неудобное для нас время. Следовательно, поставщик 4 второстепенен по отношению к поставщику 1, и его можно исключить. Аналогично, поставщик 3 является второстепенным по отношению к поставщику 2. Сравнивая поставщика 1 и поставщика 2, видим, что поставщик 1 доминирует.

Используя для исключения второстепенных вариантов таблицу показателей, можно сэкономить массу усилий и времени. Иногда можно почти сразу же придти к окончательному решению. Если все варианты, кроме одного, являются второстепенными, то последний и будет лучшим выбором.

3. Равноценный обмен.

Однако, вероятность того, что после сравнения всех вариантов таблицы показателей останется единственный вариант, очень мала, скорее всего, вариантов будет несколько. Это возможно, поскольку ни один из этих вариантов не является второстепенным, у каждого из них есть свои достоинства и недостатки. Теперь главную трудность представляет поиск верного компромисса. Методика равноценного обмена позволяет систематически сравнивать все достоинства и недостатки до тех пор, пока не будет сделан окончательный выбор.

Что такое равноценный обмен? Чтобы объяснить это понятие, придется рассмотреть основной принцип принятия решения. Он гласит: если все варианты равны по определенному параметру (например, стоимости), его можно исключить из процесса принятия решения.

Например: Если цена молока у всех производителей одинакова, то она не имеет значения. Решение зависит только от оставшихся параметров.

Методика равноценного обмена предоставляет возможность изменить значение последствий выбора различных вариантов таким образом, что они предстают равными, а значит, не имеющими значения. Как следует из самого названия, методика равноценного обмена увеличивает значение какого-то варианта в показателях одной цели, в то же время, уменьшая свое значение в той же степени, но в показателях другой цели.

Например: Если у поставщика А цена молока равна 20 рублей, а у поставщика Б - 18 рублей. При этом поставщик А предоставляет скидку 10%, а у поставщика Б скидки нет, то можно «обменять» разницу в ценах равную 2 рубля (преимущество поставщика Б) на скидку 10% (преимущество поставщика А). Т.о. поставщик А и поставщик Б равны по цели «цена молока».

Если поиск доминант позволяет исключить варианты, то методика равноценного обмена поможет исключить цели. Чем больше целей можно исключить, тем меньше сравнений придется сделать, и принять решение станет проще.

Методика равноценного обмена является мощным инструментом повышения эффективности и качества принимаемых деловых решений.

Рассмотрим пример: Компания производит некоторый продукт. Несколько других компаний заинтересовались покупкой франшизы. В настоящее время доля компании на рынке составляет 20%, и она предполагает получить 20 млн. рублей прибыли в этом году, который, кстати, подходит к концу. На будущий год компания поставила перед собой две основные цели: повышение прибыли и увеличение рыночной доли. По прогнозам расходы на франчайзинг уменьшат прибыль компании до 10 млн. рублей, но ее доля рынка при этом увеличится до 26%. Если она не продаст франшизу, то прибыль возрастет до 25 млн. долл., а рыночная доля увеличится всего лишь до 21%. Заносим эти данные в таблицу последствий (Таб. 2.1.).

Таб. 2.1.

Каким будет правильный выбор? Согласно таблице, решение зависит от того, что для компании важнее — дополнительные 15 млн. рублей прибыли или еще 5% рыночной доли. Чтобы решить этот вопрос, можно применить методику равноценного обмена. 

Во-первых, определим изменения, необходимые для того, чтобы исключить одну из целей. Если компания может исключить прибыль 15 млн.рублей, которую получит, если она откажется продать франшизу, то решение будет зависеть исключительно от показателя рыночной доли.

Во-вторых, спрогнозируйте, какое изменение другой цели сможет компенсировать необходимые изменения. Нужно решить, какой прирост рыночной доли может компенсировать компании уменьшение прибыли на 15 млн. рублей. После тщательного анализа перспектив долгосрочного роста прибыли при увеличении рыночной доли компания решает, что 3%-ный рост доли рынка вполне способен компенсировать потерю 15 млн. рублей.

В-третьих, осуществляем равноценный обмен. В таблице последствий уменьшаем прибыль варианта «франшиза не продается» на 15 млн. рублей и прибавляем к его рыночной доле 3%. Измененные последствия — прибыль 10 млн. рублей и рыночная доля 24% — эквивалентны изначальным последствиям — прибыль 25 млн. рублей, рыночная доля 21% (Таб. 2.2)

Таб. 2.2.

В-четвертых, вычеркиваем цель, которая больше не влияет на решение. Теперь, когда показатели прибыли по этим двум вариантам уравновешены, эту цель (прибыль) можно не принимать во внимание и сосредоточиться лишь на рыночной доле. 

В-пятых, выбираем доминирующий вариант. Теперь это сделать совсем несложно. Варианту «франшиза продается» соответствует большая рыночная доля, значит, его и следует выбрать.

В случае с рассмотренной компанией по производству некоторого продукта достаточно было всего одного равноценного обмена. Обычно таких обменов требуется произвести гораздо больше.

Преимущество этой методики заключается в том, что независимо от количества сравниваемых вариантов и целей можно систематически уменьшать число целей до тех пор, пока не по­явится возможность простого выбора. Другими словами, данный метод итеративен. Можно исключать цели посредством равноценных обменов до тех пор, пока один из вариантов не становится доминирующим или пока не останется лишь одна цель (одна база сравнения).

Правила для совершения обмена.

Если понять суть методики равноценного обмена, то ее техническая сторона становится достаточно простой. Труднее всего бывает определить относительную ценность различных последствий, в чем, собственно, и состоит суть поиска любого компромисса. Методика равноценного обмена позволяет сконцентрироваться на оценке каждого определения поочередно и тщательно все обдумать. Хотя простого способа обменять одно из последствий на другое не существует (каждый обмен уника­лен и требует субъективного анализа), соблюдение в процессе поиска компромисса нижеописанных правил добавит уверенности в том, что мы делаете правильный выбор и принимаем в результате максимально возможное эффективное и качественное решение.

1. Сначала совершаем самые простые обмены. Определить ценность одних последствий бывает гораздо труднее, чем других. Например, выбирая производителя, можно точно подсчитать полученные бонусы. Мы знаем, сколько бонусов нужно, чтобы покрыть разницу в цене, и обмен бонусов на стоимость молока не вызовет затруднений. Однако осуществить обмен отсрочки платежа поставщика на время поставки будет уже не так просто. В этом случае следует сначала заняться более простым обменом, а имен­но — бонусов на стоимость молока. Может случиться и так, что мы придем к решению (или хотя бы исключим неко­торые варианты), сделав самые простые обмены, и нам вообще не придется ломать голову над сложными обменами.

2. Сосредоточенность на количественной стороне обмена, а не на кажущейся важности той или иной цели. Бессмысленно утверждать, что одна цель важнее другой, не учитывая при этом фактической разницы последствий рассматриваемых вариантов. Время поставки важнее гибкости графика? Это не всегда так. Если время поставки одинакова для всех рассматриваемых вариантов поставщиков, а гибкость графика сильно различается, то цель «гибкость графика» может стать гораздо важнее цели «время поставки».