Пути повышения эффективности и качества управленческих решений

Ловушка 8. Постоянство памяти 

Даже если мы не проявляем излишней самонадеянности и не перестраховываемся, при составлении прогноза или оценки мы можем попасть еще в одну ловушку. Поскольку мы часто строим наши предположения на основе прошлого, то можем подвергаться излишнему влиянию прошедших событий, которые оставили неизгладимый след в нашей памяти. Все мы склонны преувеличивать вероятность редко происходящих, но очень не­приятных событий, например авиакатастроф, поскольку СМИ уделяют им слишком много внимания. Волнующее или трагическое событие в нашей жизни способно сильно повлиять на ход наших мыслей. Вы будете более высоко оценивать степень вероятности дорожных происшествий, если сами попали в аварию (или просто наблюдали ее) по дороге на работу, как и ве­роятность собственной смерти от рака, если ваш близкий друг умер от этой болезни.

На самом деле все, что мешает вам адекватно оценивать со­бытия прошлого, помешает и вашей оценке вероятности буду­щих событий. В одном из экспериментов нескольким группам людей были зачитаны разные списки знаменитостей, в которые входили как мужчины, так и женщины. Респондентов не поста­вили в известность, что в обоих списках одинаковое количество мужчин и женщин, но в одном списке мужчины были более известными личностями, чем женщины, а в другом списке — на­оборот. Респондентов попросили назвать процент мужчин и женщин в каждом списке. Те, которым зачитали список с более знаменитыми мужчинами, посчитали, что в списке было больше мужчин, чем женщин, а те, кому зачитали список с более знаменитыми женщинами, сделали противоположный вывод.

Лучший способ избежать ловушек, связанных с оценкой и про­гнозированием, — применять к составлению оценки и прогнозов систематизированный подход. В целях борьбы с этими ловушками можно принять следующие дополнительные меры предосторожности:

- Чтобы ваша самонадеянность не повредила вам при составлении оценки или прогноза, начинайте с определения верхнего и нижнего пределов диапазона вероятности. Это поможет вам избежать эффекта якорения, связанного с прошлыми оценками. Представьте обстоятельства, при которых реальное значение будет находиться ниже нижнего или выше верхнего предела, и при необходимости расширьте диапазон. Если прогнозированием занимаются ваши подчиненные или консультанты, поставьте перед
ними такую же задачу. Они тоже могут стать жертвами собственной самонадеянности.

- Чтобы не перестраховаться, делайте вашу оценку объективной и сообщите тем, кто будет ее использовать, что не следует подгонять данные, преследуя какую-либо цель. Объясните важность этого требования тем, кто будет делать оценки и прогнозы для вас. Проверьте все эти оценки на более подходящем для вас диапазоне. Отдайте предпочтение наиболее точным оценкам.

- Чтобы не поддаться влиянию прошедших событий, тщательно проанализируйте ход своих рассуждений и убедитесь, что прошлое не оказывает на него влияния. По
возможности пользуйтесь статистическими данными. Не позволяйте субъективным впечатлениям направить вас по ложному пути [1-15].

Заключение

Ситуации, когда деловые решения не приходится тщательно обдумывать, случаются довольно редко. Однако наше мышление, к сожалению, иногда нас подводит. На каждой стадии процесса принятия решения нам могут мешать наши собственные ошибки в восприятии, наши предубеждения и прочие отклонения способные подтолкнуть нас к неправильному выбору. Чем сложнее и важнее решение, тем вероятнее возможность ошибки, поскольку такое решение требует большего числа предположений и оценок, а также участия других людей. Чем выше ставка, тем выше риск принятия неверного решения.

Принимая решения последовательно, в соответствии с рассмотренными выше шагами, опираясь на механизм равноценного обмена и распознавая описанные ловушки мы, несомненно, повысим эффективность и качество принимаемых нами решений. Что, соответственно, приведет к более высоким показателям работы компании в которой мы работаем.

Список литературы

1.   Большаков А. С. Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000.

2.   Голубков Е.П. Технология принятия управленческих решений. М.: Дело и сервис, 2005..

3.   Соколова Л.Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций. – Высшее образование, 2009.

4.   Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб­ное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002.

5.   Пивнев Е.С. Теория управления. Учебное пособие. – Томск: Томский межвузовский центр дистанционного образования, 2005.

6.   Лысов О.Е. Основы менеджмента Учебное пособие / СПбГУАП. СПб. 2001г.

7.   Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). М.: ИПУ РАН, 2001.

8.   Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004.

9.   Эффективное принятие решений / Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

10.             Лафта Дж. Управленческие решения. М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

11.             Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. М.: Дашков и К, 2005.

12.             Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997.

13.             Уткин Э.А. Этика бизнеса, М.: 2004.

14.             Цыпкин Ю.А, Люкшинов А.Н. Менеджмент. - М.: Колос, 1999.

15.             Люкшинов А.Н., Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2000.

2