Разработка программы аттестации рабочих мест

1. ОСУ должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и от дельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. ОСУ призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытка слепо  копировать   структуры   управления,   успешно   функционирующие   в  других  социально культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Из-за значительных объемов  строительно-монтажных работ, осуществляемых, в том числе за пределами региона, в качестве конкурентов ООО НПО «Мостовик» являются крупнейшие российские строительные корпорации и проектные институты. При этом благодаря широкому диапазону услуг, предлагаемых предприятием, крупнейшие проектные институты России, являются с одной стороны конкурентами в большинстве тендеров по проектированию в транспортном строительстве, а с другой стороны заказчиками или генпроектировщиками при реализации крупнейших проектов.

Анализ конкурентов ООО НПО «Мостовик» целесообразно производить по основным направлениям деятельности предприятия - строительству дорог, мостов и тоннелей.

Конкурентами на рынке  мостостроения в Сибирском регионе являются: ОАО «Сибмост» специализирующееся на строительстве автодорожных и ж./д мостов в азиатской части России и имеющие в своем распоряжении 7 мостоотрядов; ОАО «Омскстроймост» специализирующееся на строительстве транспортных сооружений в Западной Сибири, Норильске.  АООТ «Мостострой-11» (г. Сургут) - крупнейшее частное подрядное предприятие в регионе, в его состав входят 9 мостоотрядов, дислоцирующихся в Тобольске, Нефтеюганске, Тюмени, Сургуте Надыме и Уренгое. В их распоряжении УМ и завод ЖБК. В течении свого существования трест построил порядка 160 мостов. Основными преимуществами предприятия являются: многолетний опыт строительства уникальных высококлассных мостов и наличие мощной производственной базы. Но политика предприятия в освоении новых рынков ограничивается Сибирским регионом, что ведет к неполной загрузке производственных мощностей, утечке опытных, профессиональных кадров в другие фирмы и снижению конкурентоспособности. Большая часть объектов треста финансируется федеральным бюджетом, поэтому при задержке финансирования предприятие теряет финансовую устойчивость.

На   Европейском  рынке   России   конкурентами   являются   ОАО   «Мостострой  №6» ОАО «Балтийская строительная компания»,  «Мостотряд- 19» (СПб),  «Космос», крупнейшие строительные компании России: СК МОСТ, корпорация «Трансстрой», ОАО «Мостотрест». Практика показывает, что такие гиганты как СК МОСТ специализируются на инжиниринговых и посреднических услугах, выигрывая торги как генподрядчик, они распределяют основные виды субподрядных работ между своими дочерними предприятиями, а так же привлеченными фирмами. При этом для заказчика возникает ряд проблем связанных со сложной и длительной системой согласований между участниками строительства в ходе реализации проекта, непрозрачной системой движения денежных средств, сложной схемой освоения фондов СМР. Здесь наиболее очевидны конкурентные преимущества ООО НПО «Мостовик», имеющего возможности комплексного освоения объекта в рамках одной организации.

В строительстве тоннельных сооружений в России основными конкурентами являются: ООО «Метростроп», ОАО «Тоннельный отряд №30». ОАО НГС «Темпобур» - предлагает на рынке технологию наклонно-направленного бурения, а ОАО «Мосинжстрой» выполняет строительные работы по технологии микротоннелирования, но ограничивает свой рынок территорией Московской области, предлагает не весь комплекс услуг.

Знание сильных, слабых сторон организации, а также их возможности  и угрозы позволит правильно выбрать  стратегию развития предприятия и сделать ее конкурентоспособной на рынке труда.

 

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ООО НПО «Мостовик»

Анализ внешней  внутренней среды организации –  это метод под названием SWOT-анализ. Данный метод позволяет выявить сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и  слабых сторон отражает самооценку организации  и позволяет ей сравнить себя с  основными конкурентами на рынке  труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны  организации в области персонала  в такой же мере, как угрозы и  возможности, определяют условия успешного  существования организации.

На  основании последовательного детализированного рассмотрения этих факторов принимаются решения о корректировке целей и стратегии предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности и план действия во внешней среде.

Первая часть анализа  состоит в выявлении сильных  и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Их оценка определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации, что позволяет ответить на следующие  вопросы: - насколько верна или неверна выбранная организацией стратегия.

Анализ  внешних и внутренних факторов достигается  с помощью второй части метода, который представляет собой матрицу, состоящую из четырех полей:

Поле I (сильные стороны и угрозы) стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации для устранения угроз внешней среды и снижения их воздействия.

Поле II (сильные стороны и возможности) предполагает выбор стратегии, направленной на использование сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде, а также использование возможностей для усиления данных преимуществ и развития бизнеса.

Поле III (слабые стороны и возможности) обеспечивает выбор стратегии, построенной таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, а также минимизировать их негативное влияние на развитие предприятия.

Поле IV (слабые стороны  и угрозы) организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы, и избавиться от слабостей, и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Далее следует  переориентация методов управления развитием предприятия с опорой на уже достигнутые результаты.

Недостатком метода является отсутствие возможности прогнозирования и количественной оценки, и, по сути, является субъективным. Он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление, а конкретный курс и скорость движения необходимо определить. Потому, для получения полной картины необходимо использовать и другие методы исследования предприятия при принятии серьезных стратегических, плановых решений.

В результате всего сказанного выше произведем анализ внешней и  внутренней среды организации ООО НПО «Мостовик».

 

Представить  в другом виде

Имея, высокий уровень квалифицированных  специалистов, многолетний опыт работы на рынке и выгодное место расположения организации. ООО НПО «Мостовик» следует в полной мере использовать новейшее оборудование для получения высокой производительности, а следовательно и высокой прибыли организации по сравнению с конкурентами. В свою очередь это заинтересует нужных людей, которые в последующем могут стать нашими партнерами по бизнесу.

Работая, в благоприятных условиях труда  с квалифицированными специалистами, в сложившемся коллективе знающими свое дело, необходимо применить все необходимые знания и умения для предоставления организации скидок при уплате налогов.

Предприятие имеющие конкурентов в данной области, может устранить их с помощью появления новых партнеров по бизнесу, которые в свою очередь будут стремиться получать хорошую прибыль от реализации продукции. Тем самым будет укрепляться позиция организации на рынке.

Работа, осуществляемая в области управления персоналом по различным направлениям, развитая социальная сфера, организация досуга предотвратит сохранить ценных сотрудников. Применение эффективных систем адаптации и передовых методов мотивации персонала, позволят повысить производительность и удовлетворенность трудом. При этом проведение процедур аттестации и оценки позволит объективно контролировать результаты трудовой деятельности сотрудников, решать вопросы продвижения по службе, перевода на другое место работы и увольнение, осуществлять дифференциацию заработной платы и окладов, способствовать повышению уровня образования и квалификации персонала, наиболее эффективно используя его потенциал.

Угрозы, связанные с политикой  и экономикой страны, невозможно предсказать, но можно быть к ним готовым, используя кадровый потенциал и эффективную проверенную годами организацию деятельности предприятия.

 

3 Характеристика  системы управления персоналом

ООО НПО    «Мостовик»

3.1 Статистика  человеческих ресурсов организации

Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о различных сторонах управления персоналом. Основу любой организации составляет персонал.

Общая численность сотрудников  на предприятии  на 1 января 2008 года составляла около 5000 человек. Но с наступлением кризиса эти данные уменьшились за учет сокращения штатов. Так как кризис очень сильно сказался на строительной отрасли.

 Специфика деятельности  предприятия заключается в большой  географии деятельности.  Структурные  единицы предприятия разбросаны по всей  России. Но, не смотря на значительную удаленность, все управление ведется из центрального офиса. Структурные подразделения не являются самостоятельными  юридическими лицами или филиалами предприятия. Вся деятельность этих подразделений обеспечивается и контролируется  единым аппаратом управления.

Рисунок 2 – Удельный вес персонала ООО НПО «Мостовик» на 2007год

Удельный вес персонала  организации выглядит следующим  образом

Из приведенного рисунка  видно, что большую часть персонала  организации занимают рабочие. Их численность составила 72,2% от общего числа сотрудников. Инженерно – технический персонал -.16,7%, а административного – 11,1%. Особенность такого разделения персонала состоит в том, что род деятельности предприятия – это строительство. А в данной области рабочие играют большую роль.

Обеспеченность предприятием трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Данные, приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Трудовые ресурсы ООО НПО «Мостовик»  на 2007 год.

 

Категории персонала	По плану Тыс. чел	Фактически Тыс. чел	Отклонения от плана	Процент выполнения плана
Рабочие	3150	3338	-616	76,9
Руководители	480	786	0	100,0
Специалисты	350	595	-103	82,3
Другие служащие	220	231	0	100,0
Итого	4200	4950	-712	81,3

 

По трудовым ресурсам организации выходит, что фактические  показатели персонала превышают  плановые. Если рабочих по плану рассчитано 3150человек, то фактически их работает 3338 человек, руководителей по плану 480, а фактически 786, у специалистов и других служащих также наблюдается превышение по плану. Это говорит о том, что организация предоставляет больше рабочих мест, так как у нее есть на то ресурсы и непосредственно сама работа.

Образовательный уровень  руководителей и специалистов проанализирован на примере структурного подразделения «Микротоннель»- одного из перспективных направлений работы предприятия. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Образовательный уровень руководителей и специалистов

                    ООО НПО «Мостовик» подразделения «микротоннель».

Категории персонала	Численность, чел
	Общая	С высшим образованием		Со средним специальным  образованием	Обучающие
		Соответствуют профилю  работы	Не соответствуют профилю  работы		В вузах	В средне специальных учебных заведениях
Руководители	3	3	-	-	-	-
В т.ч.
По отделам и службам	1	1	-	-	-	-
специалисты	18	11	2	1	4	-
служащие	12	4	1	1	6	-