Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО «ТД Артур Грэй»

Для того чтобы проанализировать эффективность оплаты труда в ООО «ТД Артур Грэй», необходимо проанализировать качественные характеристики использования трудовых ресурсов на предприятии, основными индикаторами которых являются: обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами; изменение структуры трудовых ресурсов. Анализ обеспеченности и изменения структуры предприятия трудовыми ресурсами представлен в таблице 2.4.

Из представленной таблицы видно, что в сравнении с планом, на предприятии было занято на 5 единиц персонала меньше, чем было запланировано, что в процентном соотношении составляет 2,75%; наибольшая неудокомплектованность в сравнении с плановым заданием отмечена по персоналу продавцов – 4 человека

Таблица 2.4 Обеспеченность и изменения структуры трудовых ресурсов розничной сети ООО «ТД Артур Грэй»

Далее определим коэффициенты, которые характеризуют постоянство кадрового состава, к ним относятся:

а) коэффициент оборота по приему работников (Коп):

Коп = Тnn / Тср. Cn                                                                                                                (2.6)

где Тnn – количество принятого персонала;

Тср. cn – среднесписочная численность персонала.

б) коэффициент оборота по выбытию работников – коэффициент текучести (Кm):

Кm = Туп / Тср.сn                                                                                                                (2.7)

где Туn – количество уволившихся работников.

в) коэффициент постоянства персонала (Кпосm):

Кпосm = Тг / Тср.cn                                                                                                                (2.8)

где Тг – количество работников, отработавших весь год;

г) коэффициент интенсивности текучести (Ки.m.) является отношением частного коэффициента текучести (Кm.ч.) по категории работников, к коэффициенту текучести, вычисленному по организации в целом:

Кm. ч.

Ки.m. = ____________                                                                                                                (2.9)

Кm

Для расчета вышеприведенных показателей в таблице 2.5 представлены данные по принятым и выбывшим, а также отработавшим в течение рассматриваемого периода.

Изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения работников. В процессе анализа определяют не только общее число принятых и уволенных за данный период работников, но и распределяют их по источникам поступления и направления выбытия.

Среди источников поступления рабочей силы ООО «ТД Артур Грэй» выделяются следующие группы: принятые непосредственно по инициативе предприятия, по направлениям органов трудоустройства, по личной рекомендации.

Выбытие сотрудников характерно по следующим группам: декретный отпуск сотрудницы, увольнение по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины.

Таблица 2.5 Движение трудовых ресурсов по розничной сети ООО «ТД Артур Грэй» в 2007 г

Для компании ООО «ТД Артур Грэй» характерна очень высокая текучесть кадров. Так в течение одного года из магазинов было уволено по разным причинам 11 человек, что составило 22% от общей среднесписочной численности работников.

Наиболее высокая текучесть отмечена по группе продавцов.

Кроме того, по всем группам (кроме административно-управленческого аппарата) коэффициент превышает единицу, что свидетельствует о большой текучести всего персонала предприятия.

Причинами высокой текучести кадров могут быть:

- неудовлетворительные условия труда;

- несоответствие заработной платы ожиданиям сотрудников (слабая система материального стимулирования);

- несоответствие работника выполняемым функциям;

- другие причины.

Таким образом, проведенный анализ эффективности оплаты труда, использования трудовых ресурсов, а также обеспеченности и структуры и постоянства состава, говорят о том, что в ООО «ТД Артур Грэй» достаточно высок показатель текучести кадров, что отрицательно влияет на деятельность компании. Наибольший коэффициент текучести отмечен среди продавцов, что, прежде всего, объясняется несоответствием заработной платы.

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

3.1 Проблемы системы мотивации компании ООО « ТД Артур Грэй»

В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как факторе высокой текучести персонала па предприятии, сотрудникам предприятия было предложен письменный опрос (приложение 1).

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 99% (!) опрошенных;

- социальными льготами довольны 60%;

- возможность карьерного роста видят 80%;

- престижность копании - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);

- возможность проявить инициативу и интересная работа – 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;

- похвала, признание результатов работы – не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу угла при разработке системы мотивации в ООО «ТД Артур Грэй»:

1)     уровень заработной платы;

2)     социальные льготы;

3)     «недохваленность» персонала.

Далее работникам был предложен тест «Мотивация и корпоративная культура» (Приложение 2).

Тестирование проводилось анонимно, и позволило выявить, соотносится ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.

В результате выяснилось, что корпоративная культура в отдельных магазинах соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона – Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [7.С.158].

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия;

- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная плата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

Для совершенствования действующей в компании ООО « ТД Артур Грэй» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

- что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий

- удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;

- насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);