Разработка стратегии управления персоналом на примере ПАО «Волыньхолдинг»

1. Общие физические и квалификационные характеристики:

• требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

• требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2. Специальные навыки. К примеру, такие, как:

• владение компьютером;
• знание иностранного языка;
• навыки вождения автомобиля.

3. Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу  эффективной работы способствует  наличие интереса к выполнению  тех или иных функций.

Определение психологической  направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет  сделать вывод о том, будет  ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции  требует специальных знаний в  области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора  с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно  привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с областной службой занятости (Волынская обл.) в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

В целях совершенствования  процесса подбора персонала ПАО «Волыньхолдинг», необходимо:

• разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;
• упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис.1.2).

Рис. 2. Этапы оценки кандидатов на вакантную должность

 

Таким образом, при внедрении  новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований  с руководителями структурных подразделений ПАО «Волыньхолдинг». При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

Улучшение системы обучения и развития персонала.

Понятие развития персонала  является относительно новым, однако уже  широко используемым в практике современных  предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

В ПАО «Волыньхолдинг» уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ПАО «Волыньхолдинг» касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников «по вертикали», но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется. Отсюда - неудовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств, системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ПАО «Волыньхолдинг» осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста:

1. Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре. Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации «Волыньхолдинг». Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую «судьбу», работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.
2. Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из «резервистов», например, группу по «эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке». При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

3. Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения  работников в ПАО «Волыньхолдинг» необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени  личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать  в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится, прежде всего, индивидуальная работа с каждым работником организации.

Проведение в организации  мероприятий по развитию карьеры  сотрудников и мер по совершенствованию  системы подбора персонала требует  использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ПАО «Волыньхолдинг» система оценки персонала должна преследовать следующие цели:

• положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;
• способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);
• на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры  оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем.

Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы ПАО «Волыньхолдинг», наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности.

Во-вторых, проблема объективности  критериев. Оценка - как процесс сам  по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ПАО «Волыньхолдинг», а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств  сотрудников важно участие руководителя ПАО «Волыньхолдинг», специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ПАО «Волыньхолдинг», планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев  должны обеспечивать возможно большую  объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Социальная эффективность внедрения предлагаемой стратегии управления персоналом на ПАО «Волыньхолдинг» проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице 2 представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта по стабилизации персонала в ПАО «Волыньхолдинг».

 

Таблица 2. - Характеристика социально-экономических результатов внедрения проекта стабилизации персонала организации

Область форм-я	Социальный результат	Показатели соц. эф-ти	Экономический результат
1.Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увел. уд. веса раб., влад. смежными профессиями	Рост произв. труда
	Обесп. Согласов. целей раб. и админ. при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2.Мотивация поведения персонала	Обесп. связи между результ. труда и вознаграждением	Повыш. уд. веса раб., выраж. удовл.  вознагр.	Рост произв. труда
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение уд. веса раб, выраж. удовл. трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение уд. веса раб., выр. удовл. усл.д/самовыр-я
3.Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных  потребностей персонала	Повышение уд. веса раб., выражающих удовл. соц-псих климатом	Рост произв. труда
	Форм-е благ. соц-псих климата
	Обесп. механизма обр. связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий дом. быта

 

 

 

Как видим, улучшение  социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе. Основным экономическим эффектом является рост производительности труда, снижение текучести кадров. Оценим социальную эффективность мероприятий, внедрение которых предусмотрено внедрением разрабатываемой стратегии управления персоналом на ПАО «Волыньхолдинг». Эти мероприятия суть следующие:

1. Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.
2. Совершенствовать процесс подбора кадров. В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).