Роль и функции решения в процессе управления

Управленческие  действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Так, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный можетпредпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.

Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Они составляют часть контрольно-управленческой информационной системы. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов: 1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений;  
5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая  система реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники  фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант  не слишком эффективен, ибо часто  отсутствует механизм подтверждения  факта рассмотрения предложений, как  и стимулирование работников, чьи  предложения пошли организации  на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие  механизмом, объясняющим, почему та или  иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у  работников есть шанс получить денежное вознаграждение.

Систему сбора предложений  можно создать и по-иному. Организа-ция может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

Другой вариант  системы обратной связи предусматривает  создание группы руководителей и  рядовых работников, которые встречаются  и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан  на создании кружков качества и групп  неуправлен-ческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.

Информационные  бюллетени, публикации и видеозаписи  организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут помещаться статьи с обзором предложений по улучшению управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка “Работник месяца”, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и др.

Процесс коммуникаций и эффективность управления.

Каждый руководитель тратит на коммуникации от 50% до 90% всего  времени. Это кажется невероятным, но становиться понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в  межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации  и контроля. Именно потому, что обмен  информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации, связующим процессом.

Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских,  
63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно еще одному опросу примерно  
250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работаю-щие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошоразвитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят  в процессе личного общения или  в группах на собраниях, разговаривают  по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти  случаи проходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный  процесс.

Коммуникации между  организацией и ее средой. Коммуникационные потребности организации зависят  от факторов внешней среды. Организации  пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими  своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями, они  сообщаются с помощью рекламы  и других программ продвижения товаров  на рынок. В сфере отношений с  общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного  образа, “имиджа” организации на местном, общенациональном или международном  уровне. Организации приходится подчиняться  государственному регулированию и  заполнять в этой связи пространные  письменные отчеты. В своих ежегодных  отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем  размещении, возможностях карьеры, льготах  и т.п. Используя лоббистов и  делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов  и постановлений. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события  и факторы внешнего окружения.

Коммуникации между  уровнями и подразделениями. Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещает внутри организации с  уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшее. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах. Изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей, об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий можетзаменить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически “занята” или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторые клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что “обслуживание клиен-та – первая наша забота”. В этом случае служащие готовы сообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот – вице-президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может  заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредст-венному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такими словами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя”, - рукововодитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, боле высокий уровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляю-щего производственными операциями на более высоком уровне. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в 13,5 млн. долларов.

Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуника-циях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название “кружки качества”.

Коммуникации между  различными отделами. В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждается  в горизонтальных коммуникациях. Организация  состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между  ними нужен для координации задач  и действий. Поскольку организация  – это система взаимосвязанных  элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию  в нужном направлении. Например, в  сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могутпериодически встречаться для обсуждения общих проблем, коорди-нации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции.

Дополнительные  выгоды от коммуникаций по горизонтали  заключается в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения  являются важной составляющей удовлетворенности  работников организации.

Коммуникации руководитель - подчиненный. Возможно, наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителями и подчиненные. Хотя они служат примером обмена информации по вертикали, о чем говорилось выше, следует рассмотреть этот вид обмена отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руково-дителя.

Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется  между управляющим и управляемыми.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информа-цией между руководителем и подчиненными связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспеченности вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижения признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещении подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовер-шенствованиях и предложениях.

Коммуникации между  руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, Каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Неформальные коммуникации. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определен-ной информации или сведений типа “только между нами”.

Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется  и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформаль-ного сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Информационные  процессы.

Для обеспечения  адекватного функционирования блока  «Принятие решений” определяющее значение имеют информа-ционные процессы, то есть процессы сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соотвутветствующими структурными подразделениями. Информа-ционные процессы подразделяются на три группы: