Роль лидерства руководителя на предприятии

2. Процессом выявления сфер совершенствования  занимается специально созданная «Служба по управлению развитием компании». Ее деятельность регламентирована Положением по службе. Лидеры, в лице Топ – менеджеров, определяют перечень важнейших проектов на текущий год, обеспечивают их финансирование.

ОЦЕНКА И ПЕРЕСМОТР

Оценка эффективности внедренных проектов проводится один раз в полгода на совещании Управляющего совета ООО «Камасталь». По результатам отчета принимается решение о внесении корректировок в работу служб ООО «Камасталь».

Результатом данного подхода явилось внедрение целого ряда проектов:

- Процессно-ориентированная система управления;

- Построение модели бизнес-процессов в «ARIS»;

- Бюджетирование;

- Управление кадровыми ресурсами;

- Система ключевых показателей эффективности деятельности ООО «Камасталь».

Субкритерий «1С»

Лидеры взаимодействуют с потребителями, партнерами и представителями общества

ПОДХОД: Личное взаимодействие лидеров предприятия с заинтересованными сторонами по совершенствованию деятельности ООО «Камасталь».

Руководство ООО «Камасталь» определило в качестве одного из принципов работы постоянный личный контакт лидеров компании с представителями заинтересованных сторон. Данный подход направлен на достижение целей ООО «Камасталь».

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Лидеры ООО «Камасталь» проводят регулярные встречи с руководством ОАО «Мотовилихинские заводы»: ежемесячно на уровне Топ-менеджеров;  еженедельно на уровне руководителей бизнес-процессов. Одной из форм взаимодействия является  участие в «Днях Качества». Лидеры рассматривают  вопросы оптимизации работы, снижения затрат и повышения качества продукции. В результате данной работы доходы компании увеличились на 20% за последний год.

В связи с выбранной стратегией на расширение рынка сбыта продукции лидеры ООО «Камасталь» ведут постоянную работу с заказчиками и поставщиками МТР. Результатом данной работы за 2011 год явилось увеличение клиентской базы на 11 Заказчиков и снижение стоимости закупаемых материалов в среднем на 1,2 %.

С 2005 года ООО «Камасталь» является членом объединения работодателей Пермского края «Сотрудничество», которое активно информирует своих членов о новациях в различных областях промышленности и науки, распространяет передовой опыт работы. По результатам работы 2008 года ООО «Камасталь» получило звание «Лидер управления Прикамья – 2008» в номинации «За динамичное развитие».

Лидеры ООО «Камасталь» принимают участие в работе благотворительных организаций, принимают решении в оказании благотворительной и спонсорской помощи.

ОЦЕНКА И ПЕРЕСМОТР

Результаты мероприятий, в которых принимали участие лидеры ООО «Камасталь»,  анализируются по выполнению совместных согласованных программ и планов, а также косвенным путем – по улучшению производственных показателей за счет расширения доли рынка. В конце каждого года лидерами в рамках Программы мероприятий по дальнейшему расширению деятельности ООО «Камасталь» формируется план мероприятий взаимодействия с поставщиками и потребителями.

Субкритерий «1Д»

Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации

ПОДХОД: Система продвижения организационной культуры.

Система продвижения организационной культуры в ООО «Камасталь» представляет последовательность шагов, осуществляемых лидерами на основе кадровой Политики, информации об удовлетворенности персонала, предложений  и инициатив сотрудников, а также внешней информации о лучшей практике в данной области. Система включает:

- процессы сбора необходимой информации;

- анализ процесса развития организационной культуры ООО «Камасталь»;

- формирование планов общеорганизационных мероприятий, планов опросов мнения персонала;

- контроль реализации намеченный планов;

- мониторинг индексов удовлетворенности, лояльности и приверженности персонала, удовлетворенности Клиентов;

- анализ предложений и инициатив сотрудников.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Главными критериями результативности процесса продвижения организационной культуры являются удовлетворенность, лояльность и приверженность персонала ООО «Камасталь»,

индексы которых мониторятся на основе анкетного опроса сотрудников. Опрос проводится Отделом управления персоналом один раз в год.

Анализ процессов развития организационной культуры проводится ежегодно в виде специальных заседаний Топ-менеджеров и руководителей служб ООО «Камасталь». Результатом анализа являются утвержденные планы мероприятий, направленные на  поддержание и развитие организационной культуры.

Ежемесячно и ежеквартально анализируется результативность проведенных мероприятий на заседаниях ООО «Камасталь».

Сбор предложений и пожеланий производится путем анкетирования персонала. Любой сотрудник вправе предоставить свои предложения и пожелания в письменном виде своему непосредственному руководителю.

Согласно утвержденной программе, ежегодно проводятся 5-6 семинаров с привлечением консалтинговых учреждений на актуальные темы по развитию персонала.

 «Положение об организационной культуре» является руководством к действию и регламентирует принципы взаимоотношений в ООО «Камасталь», деловые и нравственные качества персонала, этику коммуникаций, организационные процедуры проведения совещаний, презентаций, телефонных переговоров, использования служебного оборудования.

Традиционно на предприятии проводятся следующие общеорганизационные мероприятия:

- ежегодные спортивные Спартакиады;

- поздравления мужчин с праздником 23 февраля и женщин с праздником 8 Марта;

- новогодний бал;

- коллективные выезды на природу (отдых, различные конкурсы в игровой форме).

ОЦЕНКА И ПЕРЕСМОТР

Актуализация Положения об организационной культуре представляет собой систематический процесс сбора и анализа предложений по корректировке и внесения с целью обеспечения его адекватности.

По итогам 2010 года были сформулированы и приняты основные элементы культуры.

По итогам 2011 года при рассмотрении были внесены предложения по фирменному стилю, имиджу сотрудников и системы взаимоотношений.

По итогам 2012 года было разработано базовое Положение по организационной культуре.

Изменения в Положение вносятся после их утверждения на Управляющем Совете ООО «Камасталь». Ответственным за обеспечение процесса актуализации является Отдел по управлению персоналом. Отдел не реже одного раза в год докладывает на Управляющем совете об изменениях в данном Положении.

Очень важным итогом диагностики является то, что руководство осознает значимость корпоративной культуры, необходимость того, что она должна являться объектом управления.

Таблица 2 - Оценка  RADAR  субкритерия «Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации»

Составляющая	0 %	25 %	50 %	75 %	100 %	Итого
1.Подход: -обоснованность -интегрированность			55 %		90 %	90 % 55 %
2.Развертывание: -внедрение -системность		30 %	50 %			30 % 50 %
3.Оценка и пересмотр: -измеримость -изучение -улучшения		25 %   40 %		65 %		25 % 65 % 40 %
ИТОГО		31,7 %	52,5 %	65 %	90 %	47 %

 

В настоящее время подход «Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации» реализован на 47 %. Оценка в баллах: 47 % * 0,8 = 37,6 %.

По результатам анализа можно сделать вывод, что в настоящее время одной из проблем развития предприятия является слабая организационная культура.

Проблема проявляется в том, что видение организационной культуры руководителем и ее  видение сотрудниками отличается друг от друга, особенно в аспекте «предпочтительно». Причем это расхождение диаметрально противоположное – работники предпочитают клановую организационную культуру, а Генеральный директор – рыночную (Приложение 1).

Области для улучшения:

1. Одним из направлений совершенствования организационной культуры является нахождение такого профиля, который бы удовлетворял и работников, и руководство.

2. Руководство должно активно продвигать организационную культуру среди персонала.

3. Персонал должен быть мотивирован на продвижение выбранной организационной культуры.

 

2.3 Совершенствование лидерства  на предприятии

 

1. Реализация проекта  «Активизация лидерства»

Название деятельности по улучшению: Активизация лидерства

Текущее состояние: Разработаны Видение, Миссия, Ценности организации, создан базовый документ «Положение об организационной культуре», выполнено   37,6%.

Описание действий по улучшению:

ПОДХОД

Проект «Активизация Лидерства» открыт с целью:

- актуализировать модель лидера организации (на основе изучения «лучшей практики», опыта работы, взаимодействия с научными центрами создать Модель Компетентности Лидера организации – Стандарт Компетентности);

- создать процесс актуализации Стандарта Компетентности;

- обеспечить взятие лидерами индивидуальных творческих обязательств по развитию системы менеджмента организации, достичь результативности выполнения обязательств;

- ввести в практику еженедельные постоянно-действующие управленческие семинары, проводимые силами лидеров организации по проблеме «Лучшая практика – целесообразность и проблемы использования в организации»;

- разработать и внедрить систему подготовки управленческого резерва силами лидеров организации, реализую современную концепцию – современный руководитель сам является тренером и преподавателем. Тем самым, сформировать предпосылки для создания системы много уровневого лидерства.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

До 31.05.2012 г. запланировано провести детальную разработку проекта «Активизация Лидерства» в рамках аттестационной работы по программе МВА одного из руководителей ООО «Камасталь».

До октября 2012 года запланировано завершить разработку и принятие Стандарта Компетентности и процесса его актуализации. Обеспечить разработку Лидерами индивидуальных творческих планов с защитой их в январе – феврале 2013 г. на стратегическом семинаре. Создать программу «Лучшая практика – целесообразность и проблемы применения в организации», приступить к ее реализации с июня 2012 г. С сентября 2013 года открыли подготовку с управленческим резервом по утвержденной программе. Общая продолжительность проекта – 1,5 года.

2. Совершенствование организационной  культуры

Совершенствование организационной культуры позволяет согласовать личные цели сотрудников с целями организации, формируя общее культурное пространство, которое включает в себя ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые и поддерживаемые всеми работниками. Изменения в этой сфере затрагивает и вопросы создания эмоциональной безопасности и благоприятного социально-психологического климата, а также вопросы предотвращения рисков, связанных с особенностями организационной культуры компании.

Построив модель, выделим главное, на что надо обратить внимание при изменении организационной культуры ООО «Камасталь».

Построим модель с помощью профилей К.Камерона и Р.Куина. Для данного предприятия, исходя из требований внешней среды, предпочтительной является модель Генерального директора (Приложение 2 – 4), т.к. организация ориентирована на результат, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди работающие в ней целеустремленны, способны к соперничеству между собой. Генеральный директор – человек новой формации, твердый руководитель и суровый конкурент. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Выбор этой модели обусловлен тем, что его выбрал руководитель, лидер, который имеет свои представления о конкуренции и, опираясь на опыт, знает, как подвести коллектив к поставленной цели. Модель организационной культуры Генерального директора показывает, что в разрезе «предпочтительно» он видит быстро растущую организацию.

Чтобы перейти к модели Генерального директора, необходимо произвести изменения в организационной культуре, которые могут быть достигнуты двумя путями: консервативным и радикальным.   

Консервативный путь – это путь медленных эволюционных изменений, для его прохождения требуется большой промежуток времени. Это, безусловно, удобно персоналу,  но не руководству.