Роль лидерства руководителя на предприятии

       Консервативное изменение профиля обусловлено следующими соображениями.

1. Учитывая то, что клановый тип культуры необходимо значительно сократить, а, поскольку организация основана на дружеских отношениях, надо, не разрушая сложившихся отношений, перейти на новый уровень общения и работы, используя сложившиеся в коллективе традиции.
2. Иерархическая культура остается на прежнем уровне. Влияние правил и процедур на деятельность организации и на каждого отдельного сотрудника остается практически неизменным.
3. Надо дать возможность сотрудникам проявить себя, приветствовать здоровую инициативу, новаторство, осмысленный риск, поощрять умение рисковать. Организовывать инициативные группы для решения конкретных задач.
4. Укрепить конкурентные позиции постепенно, за счет увеличения адхократической культуры и уменьшения клановой культуры.

В процессе консервативного подхода компания должна пройти несколько этапов.

Первый этап - изменение иерархической культуры в целом остается без изменения, т.к. уже существуют четкие правила, принимаемые всеми и отработанные годами и которыми нельзя пренебрегать. На этот этап может уйти 1-2 неделя для урегулирования мелких различий.

Второй этап - это усиление адхократической культуры. Для успешного прохождения второго этапа требуются следующие шаги.

• Активно поощрять персонал к новаторству, расширению альтернатив, творческому росту и предложению новых идей, а также умение рисковать, принимать смелые  интересные решения, которые ведут к развитию бизнеса
• Приветствовать здоровую инициативу, новаторство.
• Повышение качества работы с клиентами, увеличение клиентской базы (мониторинг потребностей клиентов). Организовать регулярный мониторинг претензий и предпочтений клиентов, ничего не отвергать сразу. Использовать идеи и предложения клиентов для стимулирования персонала к новым способам работы.

Второй этап достаточно длителен. Он может занять период от одного до двух и более лет. Все шаги по проведению мероприятий должны быть четко выверены, проводиться постепенно в хорошо продуманной последовательности. У членов коллектива при правильном проведении мероприятий произойдет переоценка ценностей по поводу организационной культуры. Появляется возможность для перехода к третьему этапу.

Третьим этапом должно стать движение к рыночной культуре, для чего следует осуществить следующие мероприятия.

• Изменить основания для стимулирования труда. Выработать четкую систему материального поощрения. Работа каждого члена коллектива должна оцениваться по его личному вкладу в достижении цели. Надо построить четкую систему премирования, с целью поддержки активности людей, и стремления прилагать дополнительные усилия и желания энергично трудиться.
• Повышать квалификацию персонала за счет обучения в рамках предприятия и за его пределами (семинары, тренинги, курсы повышения квалификации). Приветствовать желание работников повышать образование за счет получения  второго высшего.
• Поддерживать дух соревнования на уровне отделов и подразделений (например, цехов).
• Поддерживать способности к соперничеству и агрессивной ориентации на повышение показателей деятельности, достигнутых конкурентами.
• Предвосхищать ожидания клиентов.

Этот этап самый продолжительный, для предприятия была преобладающей клановая культура, все предложенные методы будут новыми для членов коллектива. Проводить их надо постепенно.

При консервативных изменениях переход к рыночной культуре  произойдет через достаточно большой промежуток времени. Это произойдет через незначительные изменения иерархического квадранта, увеличение адхократического,  и постепенный переход к рыночной культуре за счет уменьшения доли клановой культуры.

Второй путь изменений, радикальный, т.е. направленный на быстрые решительные меры. Этот путь экономит время, которое столь необходимо для завоевания и удержания на рынке, но требует больших жертв и быстрого без раскачивания перехода к новым условиям работы.

1. Необходимо уменьшить клановую культуру. При радикальных изменениях  руководство должно принять решение – увольнять тех сотрудников, которые не соответствуют требованиям конкурентной борьбы, или которые не хотят или не готовы перестраиваться для  работы в новых условиях. Пересмотреть структуру предприятия и сократить все должности, которые дублируют друг друга.
2. Максимально увеличиваем роль рыночной культуры. Привлекать новых высоко квалифицированных сотрудников, которые смогут подтолкнуть к действию, к работе в новых условиях старых работников. Ставить перед сотрудниками задачи на опережение. Очень продуктивно будет выработать наказаний и поощрений за выполненные задачи. Генеральный директор должен четко формулировать претензии за некачественно выполненную работу и не оставлять это без наказания, но все наказания должны быть четко обоснованы. Хорошо выполненная работа должна поощряться. Поощрения и наказания должны быть оглашены для коллектива. В ряде случаев это бывает очень действенно. Основной упор делается на квадрант «рынка».
3. Увеличиваем адхократическую культуру. Эта культура предполагает творческое место работы, надо стимулировать людей, умеющих идти на риск, привносить элементы творчества в свою работу. Возможно создание творческих групп из сотрудников коллектива, для решения конкретных вопросов, направленных на решение конкретных задач. Руководитель должен поощрять личную инициативу и новаторство.

Радикальные изменения могут быть проведены в два этапа.

Первый этап: на нем произойдет значительное уменьшение клановой культуры, увеличение рыночной и адхократической культуры, этому будут способствовать следующие мероприятия.

• Уволить сотрудников, которые не соответствуют требованиям компании, возможен перевод на другие должности.
• Повышение квалификации руководящего состава, за счет привлечения новых сотрудников и обучения старых. 
• Предъявлять более высокие требования при приеме на работу.
• Поставить четкие задачи перед коллективом, озвучить ожидания от деятельности организации.
• Создание творческих групп для решения конкретных задач.
• Использование новых технологий при решении поставленных задач.
• Принять к исполнению правило – на работе решаются только рабочие проблемы.

Время прохождение первого этапа достаточно краткосрочно, он должен длиться от двух месяцев до полугода. Для успешной работы в дальнейшем председатель правления должен провести еще один этап – адаптивный. Этот этап включает в себя следующие мероприятия;

• Должны быть четко сформулированы цели и задачи стоящие перед ООО «Камасталь», коллектив должен понимать, к каким высотам он должен двигаться.
• Создать четкую систему продвижения по карьерной  лестнице.
• Создание гибкой системы мотивации персонала, должны быть озвучены основания стимулирования труда. Сотрудники должны понимать, что при достижении высокого результата можно получать вознаграждение.
• Надо усовершенствовать систему дифференцированной оплаты труда, с учетом выполняемых ими функций.

Радикальный путь предполагает быстрый, стремительный переход от клановой культуры к рыночной и усиления адхократической культуры, с последующими адаптивными мероприятиями (Приложение 5).

При выборе любого пути руководителю важно четко поставить перед коллективом цели, которых планируется достичь. Объяснить, что предполагает, а что не предполагает изменение культуры предприятия. Если четко определены цели и задачи, то руководителю и коллективу проще достигать поставленных высот.

Рассмотрим, как проведенные мероприятия отразятся на оценке RADAR (Таблица 3).

Таблица 3 - Сравнение фактической и проектной Оценки RADAR  субкритерия «Лидеры продвигают культуру Совершенства среди персонала организации»

В настоящее время продвижение культуры Совершенства среди персонала организации реализовано на 47 %. Реализация проектных мероприятий приведет к увеличению этого показателя до 71,7%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе рассматривалась роль лидерства на предприятии ООО «Камасталь», основными видами деятельности которого являются: производство листового и сортового проката, поковки и штамповки.

Основными принципами управления деятельностью ООО «Камасталь» являются: процессно – ориентированный подход, направленный на реализацию миссии, целей и стратегии; управление деятельностью на основе системы сбалансированных показателей; мотивирование персонала на достижение Целей, реализацию Миссии, Стратегии  и развитие организационной культуры; автоматизация процессов (на предприятии внедрена информационная система управления SAP R/3).

Видение ООО «Камасталь»: К 2016 г. ООО «Камасталь» будет крупнейшей металлургической компанией, лидером в сегменте металлопроката. Миссия ООО «Камасталь» звучит так: Динамичное развитие на благо партнеров по бизнесу, сотрудников, компании и общества в целом.

Основные ценности компании: клиентоориентированность; качество; дисциплина; целеустремленность; профессиональные кадры.

Проанализируем роль лидерства руководителя ООО «Камасталь» была проанализирована на основе модели делового совершенства EFQM (Критерий №1 «Лидерство», который имеет 5 субкритериев). Анализ позволил сделать следующие выводы:

1. Лидер ООО «Камасталь» – это руководитель, имеющий высокий уровень деловой репутации, участвующий в создании ценностей, отождествляющий себя с ценностями организации и имеющий значительный потенциал влияния. Руководит данным процессом генеральный директор ООО «Камасталь». Процесс включает: изучение лидерами опыта использования Концепций «Ценности Организации»; встречи и обсуждения аспектов ценностей с персоналом и партнерами; творческие встречи у руководителя по обсуждению философии организации; определение сфер лидерского влияния и взятие обязательств Лидерами; проведение стратегических ежегодных семинаров по обсуждению ценностей и их роли в развитии; разработка и принятие документов, отражающих позицию лидеров в отношении Ценностей, Миссии, Видения и Стратегии. Результатом данного процесса является актуализированные Видение, Миссия, Ценности организации и личные программы развития лидеров.

2. В ООО «Камасталь» постоянно совершенствуется стиль и структура управления. Лидеры, в лице Топ – менеджеров, владельцев бизнес процессов и руководителей функциональных служб непосредственно участвовали в разработке Политики в области менеджмента ООО «Камасталь» и стратегической программы развития компании. Процесс внедрения и совершенствования системы менеджмента представляет собой выявление ключевых сфер лидерской ответственности, взятие обязательств по принятию решений в организации, процедур отчетности за исполнением обязательств.