Система управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Южно–Уральское книжное издательство"

высокий риск инвестирования и неопределенность достижения конечных результатов деятельности;

неопределенность параметров организации труда;

большая текучесть кадров;

возможность получения большого дохода;

возможность реализации потребностей высшего уровня – социальных потребностей и потребностей в самоактуализации, достижении высоких творческих результатов. [5, с. 47]

Для организации работ  по обеспечению конкурентоспособности  любых объектов (систем) необходимо четко сформулировать их миссию, стратегию  развития, оценить свои возможности  и внешние угрозы, сильные и  слабые стороны, связи с внешней  средой и решить другие задачи.

Примем, что система обеспечения  конкурентоспособности организации  – это система управления ею. Другими словами, все существующие системы управления организациями, независимо от их организационно-правовой формы и сферы деятельности, будем  называть системой обеспечения конкурентоспособности. Такое переименование систем управления считаем правомерным, поскольку целью большинства организаций должно быть обеспечение конкурентоспособности выпускаемого товара (выполняемой услуги) на внешнем или внутреннем рынках. Компонентами управляемой подсистемы СОК будут стратегический маркетинг (стратегический менеджмент), инновационный менеджмент, организация производства, тактический маркетинг и др. Системы исследования рынка, управления качеством (например, TQM), ресурсосбережения, комплексного развития производства могут быть только целевыми подсистемами СОК.

Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия  – это организация его бизнес-процессов, позволяющих обеспечить эффективную  деятельность предприятия на рынках товаров, труда, капитала и информации при любых изменениях внешней  и внутренней среды.

К компонентам «входа»  системы относится все, что необходимо переработать для получения «выхода» с параметрами согласно плану. Главное  требование к «входу» – обеспечение  или наличие конкурентоспособных  партнеров – поставщиков. Чем  выше конкуренция среди поставщиков, тем больше вероятность обеспечения  конкурентоспособного «выхода» системы. При конкурентоспособном «входе»  требуется только качественно организовать процесс, тогда и «выход» будет  конкурентоспособным.

В социально-экономическом  и производственном планах приоритетной должна стать стратегия повышения  качества товаров (услуг) и экономии ресурсов у их потребителей.

Логическая цепочка экономии следующая: повышение качества стратегического  маркетинга – обеспечение конкурентоспособности  выпускаемых объектов – снижение совокупных затрат за жизненный цикл объектов на единицу их полезного  эффекта (отдачи) за счет повышения  качества и экономии эксплуатационных затрат.

Отсюда вывод: для повышения  качества «выхода» системы необходимо сначала повышать качество стратегического  маркетинга, обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих  товаров, а затем – качество процесса в системе.

К компонентам обратной связи  СОК относятся: дополнительные требования на стадии НИОКР к нормативам конкурентоспособности  объектов; рекламации потребителей; новая  информация по инновациям и т.п. Службы НИОКР, изготовители и потребители  товаров могут иметь обратную связь как со службой маркетинга (отдел в организации, либо самостоятельный  НИИ), так и с компонентами «входа»  СОК и, прежде всего, с владельцами  информации для маркетинговых исследований.

Наличие связей внутри системы  свидетельствует о том, что выполнение любого компонента управляемой подсистемы (например, стратегического маркетинга, инновационного менеджмента) требует  применения или выполнения операций всех компонентов подсистемы научного сопровождения, обеспечивающей и управляющей  подсистемами СОК.

К внешней среде СОК, например организации, относятся макросреда, инфраструктура региона (города), микросреда организации. К сфере макросреды относятся международные, политические, экономические, правовые, экологические, природно-климатические, научно-технические, культурные факторы страны в целом. К инфраструктуре региона (города) мы относим рыночную инфраструктуру, мониторинг окружающей природной среды, здравоохранение, науку и образование, культуру, торговлю, общественное питание, транспорт и связь, пригородное сельское хозяйство, строительство, жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание населения, промышленность. Каждый регион заинтересован в увеличении удельного веса конкурентоспособной продукции организаций и соответственно в увеличении массы прибыли как организаций, так и региона. От качества работы во всех отраслях инфраструктуры региона во многом зависит устойчивость и эффективность работы каждой организации. Поэтому регион как глобальная система по отношению к организации должен оказывать всяческую помощь своим компонентам (подсистемам). Эффективность глобальной системы будет увеличиваться при совершенствовании связей в системе. [8, с. 112]

Рассмотренные факторы макросреды страны и инфраструктуры региона  оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования организации косвенно, так как  управлять ими организация сама не имеет возможности.

К факторам микросреды (или  ближнего, непосредственного окружения) организации отнесем ее непосредственных конкурентов по выпускаемым товарам, всех конкурентов поставщиков («входа»  системы), маркетинговых посредников  по «входу» и «выходу» системы, контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса). Чем выше будет сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров.

Для повышения конкурентоспособности  любых объектов необходимо сделать  отбор наиболее важных показателей  и факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды организации, осуществлять регулярный учет и анализ этих параметров. Главная задача анализа  – выявить пропорциональность состояния  компонентов внешней среды СОК  управляемого объекта, разработать  и внедрить мероприятия по повышению  качества компонентов и обеспечению  их пропорциональности. В настоящее  время этой работой занимаются бессистемно  и эпизодически. Основным субъектом  СОК на первом этапе должно стать  государство.

Эффективность СОК определяется качеством научного сопровождения  управления конкурентоспособностью. Структура  подсистемы научного сопровождения  СОК нам представляется следующей:

исследование проблем  конкуренции и конкурентоспособности  как движущей силы развития общества;

экономические законы функционирования рыночных отношений;

законы организации в  статике и динамике;

научные подходы к управлению конкурентоспособностью;

принципы управления объектами;

основные методы управления;

исследование конкурентных преимуществ различных объектов;

методические основы оценки конкурентоспособности различных  объектов.

К основным экономическим  законам функционирования рыночных отношений, которые необходимо изучать  при построении и анализе СОК, мы относим законы:

зависимости между спросом  и ценой;

зависимости между предложением и ценой;

зависимости между предложением и спросом;

возрастания дополнительных затрат;

убывающей доходности;

экономической взаимосвязи  затрат в сферах производства и потребления;

эффекта масштаба производства;

экономии времени как  экономии суммы прошлого, живого и  будущего труда на единицу полезного  эффекта объекта за его жизненный  цикл;

конкуренции как объективный  закон «выживания с рынка некачественных товаров» [15, с. 23 -25].

К законам организации  в статике и динамике относим  законы: композиции; пропорциональности; наименьших; онтогенеза; синергии; информированности; единства анализа и синтеза; самосохранения. При построении и функционировании СОК рекомендуется применять следующие научные подходы: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизованный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный, нормативный, директивный, поведенческий, деловой.

Перечисленные подходы не дублируют, а дополняют друг друга. Чем сложнее и дороже объект, тем  большее число подходов должно применяться.

К важнейшим объектам СОК, управление которыми следует осуществлять на основе стандартизованных принципов, относятся: управление экономикой; анализ объектов; прогнозирование; планирование; экономическое обоснование; рационализация структур; рационализация процессов; управление персоналом; управление качеством; ресурсосбережение; оценка конкурентоспособности.

Основные методы управления конкурентоспособностью – методы анализа, прогнозирования, управления персоналом, управления качеством, организации  процессов.

Исследование конкурентных преимуществ различных объектов рекомендуется осуществлять с применением  теории конкурентного преимущества Майкла Портера и теории формирования конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности (наша идея). На основе этого исследования разрабатываются типовые факторы  конкурентного преимущества различных  объектов (персонала, товаров, организации, отрасли, региона, страны).

Методические основы оценки конкурентоспособности различных  объектов разрабатываются с применением  принципов их оценки, формирования требований и исходных данных, определения  особенностей объектов и направлений  их развития.

При формировании целевой  подсистемы СОК важно правильно  определить перечень факторов первого  уровня конкурентоспособности различных  объектов. Такими факторами являются:

для персонала – поддержание  и развитие наследственных качеств; развитие деловых качеств; управление параметрами психологического портрета личности;

для товара – качество; цена; качество сервиса товара в конкретных рыночных условиях; затраты на эксплуатацию товара;

эффективная реклама, способствующая реализации конкурентных преимуществ  товара у потребителя;

для организации – конкурентоспособность  ее товаров на внешнем и внутреннем рынках; конкурентоспособность отрасли, региона и страны;

для отрасли – конкурентоспособность  страны; товаров отрасли;

для региона и страны –  расходы на НИОКР (% от ВВП) и на развитие человека (образование, здравоохранение, социальная сфера); стабильность политической системы; ВВП на душу населения; средняя  продолжительность жизни; эффективность  использования ресурсов; экспорт; инфляция; природные ресурсы и условия; удельный вес конкурентоспособных  на внешнем рынке фирм.

Таким образом, сделана попытка  системно взглянуть на комплексную  проблему повышения конкурентоспособности  управляемых объектов. Вариантов  схем управлением конкурентоспособностью может быть несколько. В данном случае представлена универсальная схема (Рис. П. 2).

Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента  оценки. Ошибка в выборе метода измерения  может привести к принятию ошибочных  управленческих решений. [1, с. 162]

 

1.4 Методы и  оценки конкурентоспособности предприятия

 

В настоящее время в  России общепринятой методики оценки конкурентоспособности организаций  нет. Зарубежный опыт в этой области  крайне скудно освещается в литературе. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует.

Оценка конкурентоспособности  предприятия представляет собой  сложную многофакторную задачу, которая  сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности  и их интегрированию. Действительно, любой объект – это не что иное, как набор показателей качества, при изменении которых происходят количественные и качественные изменения объекта.

Применяемый метод нахождения интегрального показателя конкурентоспособности  должен соответствовать определенным требованиям.

Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций  основаны на применении различных коэффициентов  для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности  инвестиций. Так, Таран В.А. в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:

экономический потенциал  и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и  заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

уровень управления (формы  организации и опыт функционирования элементов хозяйственного механизма  с позиции нововведений и ответственности);

производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность  фирмы производить и реализовывать  ту или иную продукцию в требуемых  количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления  капиталовложений, определяющих производственную политику);

научно-исследовательский  потенциал (организация и направление  научных исследований, ежегодные  расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники);

финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала – отношение  собственного капитала к общей сумме  активов);

репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

состояние и квалификация трудовых ресурсов. [7, с. 56 -59]

Конкурентоспособность –  та особая зона, в которой в известных  пределах интересы производителей и  потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности  учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности  поставок, сервисного обслуживания, утилизации), важные для потребителей конкретного  рынка.