Система управления персоналом

Методы управления персоналом.

Методы управления — это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Как правило, выделяется три группы методов управления персоналом:

Административные методы:

• формирование структуры и органов управления;
• установление государственных заказов;
• утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений;
• подбор и расстановка кадров;
• разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организаций.

Возможны три формы проявления этих методов:

1. обязательное предписание (приказы, запрет);
2. согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления  осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

• вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);
• пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);
• осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы:

• технико – экономический анализ;
• технико – экономическое обоснование; планирование;
• материальное стимулирование;
• ценообразование; налоговая система;
• экономические нормы и нормативы;

Социально – психологические методы:

• социальный анализ в коллективе работников;
• социальное планирование;
• участие работников в управлении;
• социальное развитие коллектива;
• психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия, они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников[12,c.75].

1.4. Организационная структура управления персоналом

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития[11,c.115].

В таблице 1.2 определены сравнительные характеристики типов структур управления.

Таблица 1.2

Сравнительные характеристики типов структур управления

 

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных)в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

* Источник: Пономарев И.П. Особенность  обучения менеджменту // Менеджмент  в России и за рубежом. – 2001- №5 - с. 45-59

 

Первым из типов структуры управления сформировался бюрократический тип. Этот тип соотносится с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
• вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название бюрократической или иерархической структуры.

Распространенным типами такой структуры является: линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная структура управления, дивизиональная структура.

Органический тип структуры управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма, напротив считается, что эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается тот или иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру[4,c.14].

Также предпосылками для создания органического типа структуры управления послужило следующее: в конце 70-х годов 20 века с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органический тип структуры управления обладает следующими чертами:

• решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
• обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
• главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации;
• правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
• творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
• распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
• реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации(путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями.

Разновидностями органического типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными[8,c.5].

 

 

2. Анализ системы  управления персоналом на предприятии  ООО«Сибатом» (анализ деятельности супермаркета «Багира»)

2.1. Общая характеристика торгового предприятия

Собственником сети супермаркетов «Багира» является Общество с ограниченной ответственностью «Сибатом». Деятельность ООО «Сибатом» регламентируется Уставом. Основные направления деятельности ООО Сибатом:

1. Организация общественного питания (кафе, рестораны);
2. Реализация готовой мебели (корпусная, мягкая);
3. Производство мясных полуфабрикатов;
4. Реализация продуктов питания (оптовая и розничная торговля).

Супермаркеты «Багира» — магазины с универсальным ассортиментом продаваемых товаров. В основном это продовольственные товары: рыба и рыбопродукты, мясо и мясопродукты, овощи и фрукты, молоко и молочные продукты, хлеб и хлебобулочные изделия, пивобезалкогольные и вино водочные изделия, бакалейные и кондитерские товары. Также есть часть непродовольственных товаров, так называемые сопутствующие товары. Это товары бытовой химии, парфюмерия, кухонные принадлежности, игрушки, моющие средства и др.

Все магазины ООО «Багира» арендует у разных арендодателей, то есть не имеет собственных помещений.

В сеть супермаркетов «Багира» входят пять магазинов:

1. Супермаркет «Багира» на ул. Байкальская,207
2. Супермаркет «Багира» на ул. Октябрьской Революции, 1
3. Супермаркет «Багира», м-н Первомайский,25
4. Супермаркет «Багира», м-н Приморский, 22
5. Супермаркет «Багира», г. Ангарск

Супермаркеты «Багира» относятся к предприятиям самообслуживания.

Каждый магазин специально оборудован, имеет подвальное помещение.

Основной составной частью розничного товарооборота является продажа товаров населению за наличный расчет, а объем реализации определяется выручкой за проданные товары.