Система управления персоналом

 

В 2006 году предприятие произвело повышение заработной платы в соответствии с меняющимися ценами на рынке труда на данные должности и с учетом пожеланий сотрудников.

Материальное стимулирование работников супермаркета «Багира» осуществляется на основании Положений «О порядке установления доплат и надбавок основным и руководящим работникам» и «О порядке поощрения и премирования работников».

Премирование сотрудников предприятия осуществляется по следующим пунктам: премирование работников за успешное и качественное выполнение планов работ и заданий; кроме того, работники предприятия могут премироваться к юбилейным датам со дня рождения и в связи с уходом на пенсию.

 

Кроме того, в Супермаркете «Багира» соблюдается такая система как обеспечение социального пакета для работников:

• обязательный оплачиваемый ежегодный отпуск, положенный по закону;
• отпуск по беременности и родам;
• на медицинские нужды (больничные листы);
• дополнительные выходные дни, за счет отработанных сверх нормы.

Характеризуя функции управления персоналом на предприятии необходимо выделить следующие:

2.3.1 Организация подбора и найма персонала. Кадровая политика.

К подбору персонала для розничной торговли необходимо подходить весьма серьезно и ответственно. Причем это касается не только руководящих кадров, например, в отдел продаж, маркетинга или финансов, но и обслуживающего персонала – кассиров и продавцов-консультантов. Поскольку покупатели, зачастую не видят усердной работы менеджера по продажам или управлению отношениями с поставщиками, а вот работа продавцов им видна и ее качество во многом определяет количество покупок и общий имидж магазина. Потому подбор высококлассного обслуживающего персонала столь же важен, как и подбор профессионального IT- менеджера.

Подбором персонала в супермаркете «Багира» занимается генеральный директор. Существует несколько способов поиска работников:

1. Знакомые, родственники, знакомые родственников и так далее. Прием на работу приятелей высокопоставленных сотрудников – один из самых худших вариантов, поскольку хороший знакомый не означает хороший продавец. К тому же человека с улицы смогли бы объективно оценивать и поощрять или наказывать за поступки. А вот со знакомыми дело сложнее, поскольку их зачастую необъективно поощряют и сглаживают объективные недостатки. Другое дело если знакомый еще и хороший продавец, тогда, можно и его взять в команду.
2. Объявления на улицах и в здании магазина. Данный способ имеет место на существование поскольку он наименее затратен и весьма действенен. Так можно вывесить объявление в самом магазине, а заинтересованных товарищей сразу направлять в отдел кадров. Тогда процесс поиска станет несколько оперативнее. Недостаток – большой поток желающих и просто интересующихся, ведь не сложно пройти в кабинет менеджера, а вдруг получиться.
3. Объявления в печатных изданиях. Здесь есть два способа поиска – изучить предложения, и дать собственное объявление. Первый способ сложен, поскольку нужно потратить много времени на просмотр предложений и обзвон подходящих кандидатур. Опубликование собственного объявления в данном плане более выгодно, поскольку можно сформировать объявление так, чтобы сразу отсеять заранее неподходящих кандидатур. К тому же после опубликования объявления все желающие приходят (или звонят) сами.
4. Обращение в специализированные кадровые агентства. Главным преимуществом данного способа является то, что всю основную работу по поиску, изучению резюме и собеседованию проводят сотрудники агентства, а в компанию направляют такого специалиста, который указывался в запросе. Однако стоит учитывать, что кадровое агентство берет за свою работу деньги, около двух месячных окладов, и может получиться так, что компания расплатится за «кота в мешке». А потому договор с агентством необходимо заключить таким образом, чтобы оплату вносить по истечению испытательного срока нового специалиста и зачисления его в основной штат.

Система подбора в супермаркете Багира организована следующим образом: для привлечения персонала используются внутренние источники привлечения персонала, которые обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора.

К внутренним источникам относятся:

• кадровый резерв организации;
• «инициативные» кандидаты;
• другие сотрудники компании.

Использование внутренних источников привлечения персонала дает следующие преимущества: появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

Отсутствие грамотного менеджера по работе с кадрами в супермаркетах «Багира» привело к тому, что наймом персонала на работу занимается непосредственно сам генеральный директор, что ввиду его занятости другими производственными вопросами дает не совсем желаемый эффект. На работу принимаются родственники, либо знакомые других сотрудников, а это разбалансирует работу трудового коллектива в целом, а отсутствие должностных инструкций вызывает желание переложить свои функции на плечи другого человека и в итоге ни за что не отвечая, получать заработную плату.

Кадровая политика предприятия построена на чувстве родственности и «приближенности» к управленцам, за счет присутствия друзей и родственников в коллективе, а руководство предприятия не имеет ярко выраженной программы действий в отношении персонала и кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.

В Супермаркете «Багира» необходимо формализовать служебные отношения друзьями и родственниками (особенно это касается продавцов и среднего звена управленцев). Все права, обязанности и возможные санкции необходимо заранее обговаривать до мелочей и фиксировать на бумаге, именно для избежания недоразумений необходима разработка должностных инструкций.

Наибольшее число родных и друзей начинало работать вместе на стадии открытия супермаркета. На этапе становления, когда необходимо заявить о себе на рынке, найти свою нишу, стать привлекательным для потребителя, только единый рывок объединенных одной целью людей позволяет добиться того, чтобы начатое дело приносило прибыль.

В случае успешной деятельности происходит естественное расширение штата за счет привлечения наемных работников. При этом ключевые должности заняли близкие, родственники и друзья, а наемные работники играют роль лишь технических исполнителей.

Положительные стороны подобной организации труда в супермаркете «Багира»:

• это единая цель и личная заинтересованность в результатах труда;
• готовность к риску, к ненормированной работе, небольшой зарплате, с которой согласится далеко не каждый наемный работник.
• «свои» легче находят общий язык, увереннее принимают решения.

В компании, в которой существует безусловная взаимозаменяемость, в которой нет долгих споров по выяснению конкретных обязанностей, процесс адаптации сотрудника упрощается.

Еще одним из отрицательных моментов совместной работы близких людей является панибратство с высшим руководством компании. Безусловно, подобного рода взаимоотношения естественны для людей, много лет работавших вместе, но они негативно влияют на новых работников при расширении штата. Стремление «быть вместе» может начать отрицательно сказываться на работе, если свое желание к совместной деятельности сотрудники начнут воплощать в виде многочасового чаепития и перекуров. Чаще всего это происходит неосознанно, и работники свято верят в то, что «горят на работе».

Один из самых неприятных моментов «семейной структуры» заключается в том, что с увеличением численности персонала ослабевает контроль за «старейшими», а это, в свою очередь, может привести к их недобросовестной работе. Последствия могут быть самыми различными — все зависит от занимаемой должности и полномочий, которыми наделен такой работник.

Коллектив складывается по принципу «человеческой» совместимости, а не профессиональной целесообразности.

В таком коллективе много личностных оценок, мнений, разговоров, в том числе и «подпольных», сотрудники сосредоточены на человеческих качествах друг друга, имеют свои пристрастия, симпатии и антипатии

Возникновение неформальных коллективов в Супермаркете «Багира» пока отрицательно влияет на развитие компании, поэтому необходимо направить их энергию в позитивное русло и прежде всего это должен осуществить руководитель предприятия с помощью следующих методов:

1. Генеральный директор должен согласиться с фактом существования неформальной группы;
2. Нужно понять, насколько неформальная группа может быть ценной и полезной для достижения конкретных целей;
3. Привлечь на свою сторону неформальных лидеров;
4. Объединить цели неформальной и формальной организации;
5. Согласиться с тем, что вне зависимости оттого, чтобы не предпринималось, неформальные организации продолжают существовать.

 

2.3.2. Схема профессионального продвижения персонала предприятия

Рассматривая процесс продвижения по службе в торговых предприятиях стоит провести некую грань между обслуживающим персоналом и менеджерами. В рамках обслуживающего персонала рассматриваются продавцы-консультанты, кассиры, сотрудники торгового зала, и прочие. Менеджерские позиции – это IT- специалисты, работники финансового отдела, специалисты по планированию и разработке бизнес-процессов.

Обслуживающий персонал. Среди коллектива обслуживающего персонала есть своя иерархия. Изначально новых работников супермаркета «Багира» берут на должность сотрудника торгового зала, который следит за состоянием товаров на полках и витринах, заполняет опустевшие места. По истечении месяца работника переводят на позицию кассира или продавца консультанта. Данные должности в принципе равнозначны, по окладу, и иногда бывают взаимозаменяемыми. Кроме того, среди всех сотрудников назначают супервайзера, то есть человека, который контролирует работу всех остальных сотрудников. Вот при выборе этого человека и возникают первые сложности. Если при перемещении специалиста с должности кассира на консультанта особых требований к работнику не предъявляется, а лишь опыт работы и знание ассортимента, то выбрать «главного» среди равных — уже сложнее. Здесь может возникнуть несколько проблем, например недостаточный авторитет супервайзера приводит к бездействию остальных работников или нарушению цепи работы.

При выборе супервайзера действуют следующие критерии, определяемые директором супермаркета по нисходящей:

• опыт работы не менее 2 лет;
• авторитет в коллективе;
• высшее образование.

Менеджерский состав. На данном уровне процесс продвижения по карьерной лестнице более существенный, но менее достижимый. Зачастую продвижение осуществляется в рамках одного отдела от консультанта до руководителя отдела. Однако помимо этого, периодически возникает вопрос выбора генерального менеджера или других высоких должностей. При этом существует несколько вариантов осуществления выбора руководителя.

Так, I вариант – «Менеджер по управлению запасами – очень хороший специалист, он знаком с ситуацией в компании и сможет хорошо ей управлять» подобный способ выбора руководителя чаще всего заканчивается неудачно. Зачастую хороший специалист и хороший управленец – понятия не синонимичные. Возможно менеджер по управлению запасами, действительно прекрасный специалист, так зачем же лишать компанию столь компетентного работника, чтобы приобрести в его лице плохого управленца.

Вариант II – «душа» коллектива. Назначение на руководящие посты всеобщих «любимцев», не самый лучший вариант, поскольку прислушиваться к нему может и будут, да вот он из нежелания потерять расположение бывших коллег станет излишне лояльным и нетребовательным. Хотя в некоторых ситуациях желательно проявление авторитаризма.

Продвижение по карьерной лестнице в сфере торговли, явление не столь значительное, поскольку в данной сфере осуществляется в большей степени функциональное, то есть горизонтальное управление по отделам и направлениям. Однако ротация кадров является одним из мощнейших мотивирующих факторов для работников. Потому чтобы было видно какие-то изменения и поощрения сотрудников можно осуществлять назначение на должность «главного» среди равных. Таким образом, можно не только предоставить сотрудникам возможность проявить себя и продвинуться по службе, но и упростить систему управления, раздавая указания и спрашивая результат лишь с супервайзеров и «главных» сотрудников.

Подводя итог необходимо отметить, что в управлении персоналом супермаркета «Багира» в основном используются организационные методы, которые представляют собой продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Это методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из: