Система управления персоналом

• определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе трудовой деятельности между подразделениями предприятия и отдельными сотрудниками;
• подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ и хода производственного процесса;
• методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности - он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение, как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей.

Организационные методы управления на предприятии тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях «начальник-подчиненный» регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Также активно используются социально-психологические методы управления персонала и их развитие связано с тем, что постоянно повышается образовательный и культурный уровень работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности. Одним из таких методов является присвоение званий: «Лучший сотрудник супермаркета недели, месяца, полугодия, года»

 

3. Совершенствование  системы управления персоналом  в супермаркете «Багира»

3.1. Создание службы по  управлению персоналом

Для грамотного проектирования и создания новой системы управления персоналом генеральный директор предприятия должен ввести в штат такую структурную единицу как главный менеджер по управлению персоналом, который будет находится в прямом подчинении у директора, но в то же время снимет с него большую часть обязанностей по формированию кадрового состава колледжа и управлению персоналом.

И в дальнейшем совершенствуемая система по управлению персоналом предприятия будет создаваться или изменяться по согласованию с менеджером по кадрам.

При совершенствовании системы управления персоналом следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности предприятия является изменение системы управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок: единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня. Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность предприятия. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить эти крайние  важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы управления персоналом на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры — всё это должно быть возложено на плечи высококвалифицированных специалистов — менеджеров по персоналу.

В основе всякого организационного преобразования лежит изменение в кадровой политике фирмы. Новая кадровая концепция должна обеспечивать  единую систему работы с кадрами, основанную на современных научных разработках, а также на передовом отечественном и зарубежном опыте.

Проектируемая организационная структура предприятия должна рассматриваться в тесном сотрудничестве с менеджером по персоналу. При условии, что тот обладает достаточными знаниями в своей области. Ведь именно ему придётся подбирать персонал, заниматься его развитием. При совершенствовании организационной структуры можно использовать организационную структуру с двойным подчинением. Подобная структура особенно подходит на предприятиях, занимающихся не только производством и выпуском продукции, но и ведущих активную научно-исследовательскую деятельность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Проект организационной структуры с двойным подчинением Супермаркета «Багира»

Этот вид организационной структуры относится к децентрализованным организационным структурам. Ответственность за руководство и координацию деятельности отдельной группы отделений предоставляется заместителям директора, которые обеспечивают единство деятельности подчинённых отделений. Непосредственному высшему руководителю организации подчиняется всё меньшее число штабных служб и выполняемых ими функций. Отличительные признаки:

• самостоятельность отделений: все важнейшие функции, выполняются на каждом из этих подразделений;
• непрерывный рост числа отделений и выгод от этого;
• чёткое распределение персонала и специальностей колледжа между отделениями;
• простая форма основного структурного звена предприятия способствует организационной гибкости управления, что способствует наиболее эффективному использованию человеческих ресурсов;
• возможность осуществления непрерывной реорганизации, которая главным образом относится к второстепенным подразделениям. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.

Для обеспечения взаимодействий между различными группами имеются соответствующие службы. Они занимаются проблемами планирования и развития предприятия, руководят производственно-коммерческими процессами, решают организационные вопросы и т.п. В зависимости от конкретных условий масштабы деятельности этих службы могут быть различны.

На основе вышеизложенного можно обозначить основные направления совершенствования и развития системы управления персоналом Супермаркета «Багира»:

• Совершенствование кадровой политики, обеспечивающей эффективную деятельность каждого подразделения и отдельного работника;
• Формирование основ корпоративной культуры предприятия;
• Совершенствование организационной структуры управления;
• Изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличиться;
• Совершенствование качества трудовой жизни кадровиков, начиная от организации труда и заканчивая различными социальными гарантиями работникам;
• Совершенствование программ подготовки и обучения кадров.

Руководитель кадровой службы, принятый на предприятие должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. В последнее время большое внимание уделяется подготовке специалистов кадровых служб.

При приеме на работу руководителя кадровой службы в Супермаркете «Багира» необходимо определить его следующие должностные обязанности (согласно проекта должностной инструкции):

• Организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;
• Должен возглавить работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации;
• Принимать участие в разработке бизнес - планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;
• Организация проведения исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях;
• Проведение работы по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала;
• Организация и координация разработки комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штата, укрепления дисциплины труда;
• Обеспечение организации и координации проведения исследований по созданию нормативно - методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику;
• Консультации вышестоящего руководства, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом;
• Периодическая подготовка и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на предприятии, составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения;
• Определение направлений работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально - психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий;
• Постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения социально - экономических и социально - психологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи;
• Методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом.
• Проведение необходимого учета и составления отчетности.

В настоящее время наибольшие усилия кадровых подразделений направлены на совершенствование трудовых отношений, разработку, реализацию и совершенствование производственного и коммерческих процессов и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В состав отделов кадров должны входить психологи, социологи, специалисты по кадрам.

Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы. Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д.

В экономическом же аспекте преобразования системы управления персоналом предприятия должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием производственно-коммерческой деятельности, обеспечивающий развитие самого .

Проектируемая система управления предприятия должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы.

Необходимо создать такую систему управления, которая ликвидировала бы конфликт между формальной и неформальной (ассоциированная группа людей) сторонами организации.

Для дальнейшего расчета экономической эффективности проекта необходимо рассмотреть основные показатели, характеризующие эффективное  управление персоналом:

• Экономическая результативность управленческой деятельности показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение дохода Д к общей сумме издержек на производство и реализацию продукции за год Зпр:

Кэр  =  Д/Зпр    (3.1)

Кэр супермаркета «Багира» = 146 643 348 тыс. руб. /139 512 660 тыс.руб. = 1,05

• Коэффициент Кзу  характеризует долю затрат на управление и представляет отношение общей суммы управленческих затрат Заз  к общей сумме затрат на производство за год:

Кзу = Заз /Зпр       (3.2)

Кзу супермаркета «Багира» = 5 432 812 тыс.руб./ 139 512 660 тыс.руб. = 0,03

• Соотношение численности аппарата управления Чау к численности педагогического персонала Чпп показывает коэффициент Кз:

Кз = Чау/Чпп      (3.3)

Кз супермаркета «Багира» = 6 чел./45чел. = 0,13

- О соотношении линейного Чал и функционального Чаф персонала аппарата управления свидетельствует коэффициент Клф:

Клф = Чал/ Чаф      (3.4)

Клф супермаркета «Багира» = 1 чел./ 5 чел. = 0,2

- Экономическая эффективность  управленческой деятельности Кэа, рассчитываемая как отношение прибыли П к численности аппарата управления:

Кэа = П/ Чау      (3.5)

Кэа супермаркета «Багира» = 146 643 348 тыс. руб./6 чел. = 24 440 558 тыс. руб.

- Коэффициент  Кдо показывает  динамику оплаты труда управленческого  персонала в виде отношения средней оплаты труда одного работающего ОТс к его выработке Вс:

Кдо = ОТс/Вс     (3.6)

Кдо = 0,02

Оценка деятельности кадровой службы базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. На сегодняшний день невозможно рассчитать коэффициент Кок ввиду отсутствия отдела кадров в супермаркете «Багира»

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Оценка деятельности кадровой службы опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Показатели эффективности деятельности подразделений управления  
персоналом

Показатели экономической эффективности	Показатели степени соответствия	Показатели степени удовлетворённости работников	Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;	Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава);	Работой в данной организации;	Текучесть кадров; производительность труда;
Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчёте на одного работника;	Профессионально квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность);	Деятельностью подразделений управления персоналом	Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и проч.); Количество жалоб работников; Уровень производственного травматизма и профзаболеваний;
Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом;
Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала