Совершенствование организационной структуры ИФНС

Устойчивая реализация производственных функций образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выделению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функции управления. Совместный труд, кооперация рабочей силы породили новый тип отношений, сложившийся как отношения между участниками производственного процесса, между руководителями и подчиненными. Данные отношения обычно нормативно регулируются специальными инструкциями и другими нормативно-методическими документами. В данных документах четко определены права и обязанности всех участников трудового процесса, а также их права и обязанности в ходе выполнения своих функциональных обязанностей.

На стадии машинного производства произошло полное обособление функций управления. Появились полностью освобожденные от производственных функций руководители. Возникает опосредованный контроль с помощью ведомостей, отчетов, докладов. Налаживается обратная связь. Все это, и в особенности рост масштабов производства, способствовало быстрому развитию организационных структур управления. Структура управления производством характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Наличие структуры управления является заключительным признаком системности предприятия.

Рассматривая влияние факторов внешней среды на предприятие, необходимо иметь в виду, что их воздействие чаще всего проявляется неодинаково. Поэтому для обеспечения эффективного управления важно уметь определять наиболее существенные факторы влияния внешней среды и вырабатывать действенные способы реагирования на это влияние. Во внешней среде анализу подвергаются экономические, рыночные, технологические, конкурентные и политические факторы. Состояние экономики во внешней среде при стратегическом планировании должно всегда учитываться, так как оно может оказывать положительное или отрицательное влияние на планируемые показатели. Постоянно оцениваются и учитываются темпы инфляции и дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс иностранных валют. На разные предприятия каждый из этих факторов может оказывать положительное или отрицательное влияние.

С точки зрения теории менеджмента, предприятие - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Концепция жизненного цикла предприятия подобна циклу жизни человека, а также времени существования любого предмета труда или услуги. Она имеет свои фазы и особенности развития. Согласно концепции жизненного цикла предприятия вся его деятельность проходит ряд стадий, начиная с рождения, расцвета вплоть до прекращения существования или коренной модернизации. Принято выделять пять основных фаз развития предприятия, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 - рождение предприятия. Для нее характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача - выход на рынок; организация труда - стремление к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - становление предприятия. Отличительные особенности этой фазы: главная цель - кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват своей части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.

Фаза 3 - зрелость предприятия: главная цель - систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача - рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение предприятия: главная цель в развитии предприятия - сохранить достигнутые результаты; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.

Фаза 5 - возрождение предприятия: главная цель на этой фазе развития состоит в обеспечении оживления по всем функциям; ее рост - за счет коллективизма; главная задача - омолаживание и смена ассортимента выпускаемой продукции; в области организации труда - внедрение научной организации труда, коллективное премирование [152].

Для достижения целей предприятия необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию организации. Организация - это процесс создания структуры предприятия (как объекта), которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в двух направлениях. Первое - создание подразделений, которые соответствуют целям предприятия. Второе - установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным. Полномочия передаются от высших к низшим уровням управления предприятия, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет. Пределы передачи полномочий внутри предприятия определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям. Делегирование - это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач, которые должны быть выполнены, между работниками, для достижения цели предприятия. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Ответственность - это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство - это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Чем выше уровень занимаемой должности, тем больше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы предприятия. Власть же - это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства. Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны. Между уровнями управления предприятием различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах предоставленных предприятием или законом ему прав без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) имеет полномочия решать самостоятельно, каких специалистов брать на работу. Именно через делегирование линейных полномочий создается иерархия уровней управления предприятием. Поскольку создание иерархии называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию называют скалярной цепью, или цепью команд. На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления.

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно обеспечить цели предприятия, особенно, если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но, поскольку и планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения цели предприятия, то руководители делятся на тех, кто передает линейные полномочия и тех, кто входит в штабные подразделения предприятия - штабной аппарат, имеет штабные полномочия, т.е. составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию. Появившись в промышленности в период становления капитализма, штабы многие годы играли второстепенные роли. Но бурное развитие капиталистического производства передвинуло штабы на первое место. Активное развитие технологий, научно-технического прогресса, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовали привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации. Штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности предприятий. Это привело к расширению, модификации и многообразию штабов [145].

Полномочия на предприятии не распределяются автоматически. Они являются составной частью процесса управления. Поэтому очень важно, чтобы делегирование полномочий осуществлялось эффективно. Для этого необходимо строго разграничить линейную и функционально-штабную деятельность и организовать взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями. В первую очередь, необходимо определить преимущественно какой, линейной или функционально-штабной, будет деятельность системы управления предприятием. Такое решение зависит от вклада того или иного вида деятельности в достижение общей цели предприятия. К линейной деятельности традиционно принято относить производственную, финансовую и сбытовую. Функционально-штабная деятельность выступает в качестве вспомогательной роли в выполнении основных функций управления. Отнесение деятельности к функционально-штабному виду зависит от стратегии и целей предприятия. Структура должна соответствовать стратегии. Сама же структура зависит от целей предприятия. Например, обучение рабочих обычно является аппаратной деятельностью или одной из обязанностей линейного руководителя. Являясь основным видом деятельности, финансы находятся в ведении линейных руководителей. Но бухгалтерский учет и финансовая документация - это вспомогательные средства для финансов и относятся к функционально-штабной деятельности.

Если функционально-штабная деятельность в основном закрепляется за подразделениями и носит постоянный характер, то линейные полномочия переменны, носят персональный характер. Цепь команд, возникающих в процессе делегирования линейных полномочий, играет главную роль в осуществлении функций управления. Для достижения успеха в выполнении поставленных задач важную роль играет слаженность работы руководителей и подчиненных. Но в практике управления возникает ряд причин, из-за которых руководители неохотно делегируют полномочия, а подчиненные стремятся уйти от ответственности.

Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок сырья и стимулирования труда работников.

Централизация управления заключается в сосредоточении управленческой деятельности, а, следовательно, и прав принятия решений, в едином центре - аппарате управления соответствующего предприятия. Децентрализация представляет собой процесс, обратный централизации. Эти понятия не исключают одно другое, они характеризуют противоположные стороны одного и того же процесса. Поэтому децентрализация существует лишь в определенном соотношении с централизацией и в этом проявляется диалектическое единство этих понятий. Имеющийся опыт централизации управления показывает, что уже на первых этапах ее внедрения возможно получение определенного экономического эффекта вследствие сокращения численности административно-управленческого персонала и затрат на управление.

Современный административный аппарат предприятия выполняет множество функций. По функциональному признаку его делят на консультативный, обслуживающий и личный, хотя в практике управления резкой границы между этими типами аппарата провести нельзя. Очень часто аппарат выполняет и консультативные и обслуживающие функции. Когда у линейного руководителя возникает необходимость в специальных знаниях, он обращается в консультативное подразделение штаба, где имеются специалисты необходимого профиля.

Планирование, финансирование, снабжение, сбыт и ряд других функций управления выполняют специалисты обслуживающего аппарата. Специальные функциональные подразделения готовят линейным руководителям необходимую информацию для принятия решений. В личный аппарат входят секретари и помощники руководителей. На предприятии они выполняют работу, которую поручает им руководитель. Не имея формальных полномочий, личный аппарат оказывает влияние на контакты руководителя с подчиненными, другими руководителями, внешней средой.

Каждый тип административного аппарата имеет широкий диапазон полномочий: рекомендательных, подлежащих обязательному согласованию; параллельных; функциональных и линейных внутри самого аппарата. Часто руководство предприятия выделяет ряд вопросов, которые обязательно должны согласовываться с аппаратом. В таких случаях линейные руководители должны данные вопросы в обязательном порядке обсуждать со штабным аппаратом (одна из форм - визирование документов).

Особая роль отводится полномочиям, которые находятся в компетенции конкретного органа, т.е. функциональным полномочиям. При принятии функциональных решений приоритет сохраняется за функциональным органом. Например, решения бухгалтерии, планового отдела, отдела заработной платы требуют особой компетентности и ответственности.

Если административный аппарат большой, он может иметь свою иерархическую структуру (сектора, группы внутри отдела), свои уровни управления. В этих случаях административный аппарат имеет свою линейную организацию с присущей ей цепью своих команд. Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные.