Совершенствование процесса управления конфликтами в банке на примере ОАО «Востоккредитбанк»

• существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;
• отсутствие значительного различия в возможностях силе субъектов конфликта;
• соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров (см. табл. 1);
• участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.⁶

 

Таблица 1 – Соответствие стадии развития конфликта  и возможности 

      переговоров

     Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:

• первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,
• вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени.

     Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

     Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько стадий:

• подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);
• предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции в данных переговорах);
• поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);
• завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

     Итак, общими рекомендациями по решению конфликтных  ситуаций могут быть следующие:

• Признать существование конфликта.
• Определить возможность переговоров.
• Согласовать процедуру переговоров.
• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.
• Разработать варианты решений.
• Принять согласованное решение.
• Реализовать принятое решение на практике.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 АНАЛИЗ  ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ  В ОАО 

      «ВОСТОККРЕДИТБАНКЕ» 

            2.1 Анализ внутренней  среды ОАО «Востоккредитбанка».

            Анализ внутренней среды ОАО «Востоккредитбанка»  можно подразделить на следующие  элементы:

1. Анализ организационной структуры;
2. Анализ процесса принятия решений;
3. Анализ кадровой политики Банка;
4. Анализ стиля лидерства Банка.

            На основании данных исследований в дальнейшем можно  будет сделать выводы о структуре  и состоянии внутренней среды Банка.

      Согласно  типологии систем, ОАО «Востоккредитбанк» как организация по взаимодействию с внешней средой имеет органический подход, что характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Этот подход демонстрирует  свою эффективность в условиях, когда  используется не шаблонная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

      Органический  подход позволяет организации лучше  взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой.

      Тип Банка по взаимодействию между подразделениями  можно отнести к функциональному, так как в организационной  структуре Банка (см. Приложение А) выделяются конкретные функциональные отделы, которые находятся в подчинении заместителей председателя Банка.

      По  типу организации по отношению к  человеку Банк можно отнести к  корпоративным организация. Данный тип организации рассматривается как особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Банк как корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за человека. Это позволяет ему быть свободным в своих действиях по отношению к человеку.

      Банк  имеет явно выраженную функциональную структуру, что означает разделение Банка на более или менее обособленные подразделения, реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности Банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно. Такой принцип организации обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования, что позволяет оперативно принимать и реализовывать необходимые управленческие решения.

            Для более глубокого  анализа произведем расчет некоторых  показателей, исходя из средних значений:

      Норма управляемости – количество работников, которые непосредственно подчиняются  данному руководителю, устанавливается  посредством делегирования линейных полномочий:

      Для высшего звена норма составит – 7 человек;

      Для среднего – 10 человек;

      Для низшего – 15 человек.

      Степень загрузки руководителей – отношение  фактически находящегося в подчинении руководителя числа сотрудников  к норме управляемости:

                                                            (1)

где – степень загрузки руководителя;

        – число сотрудников,  в фактическом  подчинении;

  – норма управляемости.

      Высшее  звено – 1,86;

      Среднее звено – 1;

     Низшее  звено – 0,3.

      Количественный коэффициент централизации:

                                                                         (2)

      где – количественный  коэффициент централизации;

        – численность работников подразделений, управляемых из одного центра;

      Ч – общее количество работников.

      Данное  значение для Банка равно 0,3 или 30%

      Таким образом, данные значения означают, что  загрузка руководителей в зависимости  от звена управления распределена непропорционально, руководитель высшего звена чрезмерно  загружен, а руководителям низшего  звена необходимо делегировать часть  функций. Коэффициент централизации  показывает, что 30% работников управляются одним руководителем.

      Исходя  из функциональной структуры Банка, процесс принятия решений на каждом уровне управления проходит ряд этапов, позволяющих объемнее и многосторонне обследовать сложившуюся ситуацию, проанализировать возможные пути решения и, наконец, реализовать их на деле. Согласно теории, процесс принятия решения в ОАО «Востоккредитбанке» разделен на следующие этапы:

1. Анализ управленческой ситуации;
2. Выявление и формулировка проблемы;
3. Определение критериев выбора;
4. Разработка набора альтернативных решений проблемы;
5. Выбор наилучшей альтернативы;
6. Согласование решения;
7. Управление реализацией;
8. Контроль и оценка результатов.

      Кадровая  политика Банка разрабатывается  в Административно-кадровом отделе, при контроле со стороны Заместителя председателя правления Банком.

     Кадровая  политика – целостная долгосрочная стратегия управления персоналом Банка, основная цель которой заключается  в полном и своевременном удовлетворении потребностей Банка в трудовых ресурсах необходимого качества и количества.

     Основные  задачи кадровой политики на 2010-2011 года:

• Оптимизация и стабилизация кадрового состава ключевых структурных подразделений Банка;
• Создание эффективной системы мотивации сотрудников Банка;
• Создание и поддержание должного организационного порядка в Банке, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• Развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
• Формирование и укрепление деловой корпоративной культуры Банка.

     Оптимизация кадрового состава предполагает осуществление ротаций сотрудников, как внутренних, т.е. осуществление  должностных перемещений сотрудников  внутри Банка, так и внешних, т.е. увольнение сотрудников, не соответствующих  по своим качествам и профессиональным компетенциям тем требованиям, которые  предъявляются к сотруднику на конкретном рабочем месте или должности.

     Оценка  профессионального уровня и качества выполнения функциональных обязанностей сотрудников проводится в соответствии с разработанной и утвержденной процедурой периодических аттестаций.

     Процедура поиска, подбора и приема новых  сотрудников регламентируется внутренним нормативным документом – «Положением  о приеме новых сотрудников ОАО  «Востоккредитбанк»».

     Создание  эффективной системы мотивации  труда. Задача создания и развития эффективной  системы мотивации заключается  в обеспечении прямой и стабильной заинтересованности каждого сотрудника Банка в достижении планируемой  результативности личной трудовой деятельности, а по возможности и в улучшении  результатов по сравнению с планируемыми.

     Основным  компонентом системы мотивации  сотрудников Банка является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного  вознаграждения – равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности  и значимости должности (рабочие  места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

     По  мере повышения экономической и  финансовой эффективности деятельности Банка будет развиваться и увеличиваться социальный пакет Банка, который включает в себя разнообразные льготы, такие как организация и частичная компенсация питания сотрудников в рабочее время, медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга и компенсации на проведение спортивно-оздоровительных мероприятий и другие льготы, обеспечивающие рост благосостояния сотрудников Банка.

     Порядок и механизмы оплаты труда сотрудников  Банка регламентируются внутренним нормативным документом – «Положение об оплате и стимулировании труда  сотрудников ОАО «Востоккредитбанк»».

     Создание  и поддержание должного организационного порядка в Банке. Основой исполнительности является организационный порядок  в Банке, когда сотрудники знают  и выполняют свои должностные  обязанности, зафиксированные в  должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения в рамках своей зоны ответственности, планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.