Совершенствование процесса управления конфликтами в банке на примере ОАО «Востоккредитбанк»

     Правила производственного поведения регламентируются «Правилами внутреннего трудового  распорядка», этические нормы делового поведения в Банке «Кодексом  корпоративной этики», должностные  обязанности, права и ответственность  в должностных инструкциях, положениях и регламентах Банка.

     Если  организационный порядок является основой деятельности Банка, то любые  нарушения данного порядка будут  рассматриваться как серьезный  проступок, подлежащий соответствующему наказанию как экономического, так  и административного характера, но в рамках Трудового Кодекса  РФ.

     Создание  и развитие в Банке системы  обучения и повышения квалификации. Высокий уровень профессиональных компетенций сотрудников Банка  должен поддерживаться и развиваться  в системе постоянного обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративное обучение, которое  может выступать в разнообразных  формах: обучение на рабочем месте, наставничество, внутрифирменные семинары и тренинги. Стремление сотрудников  к повышению квалификации будет  поддерживаться и стимулироваться руководством Банка как морально, так и материально. Банк будет компенсировать обучение сотрудников тем знаниям и умениям, которые необходимы для более эффективной работы в Банке и отвечают потребностям функционирования подразделений.

     Формирование  и укрепление деловой корпоративной  культуры Банка.  Укрепление корпоративной  культуры должны проводится через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников Банка чувства общности, принадлежности к Банку, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Банка будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе Банка.

      Цели  и задача, которых стремится достичь Банк, предопределяют формирование стратегии, тактики и определяют эффективность менеджмента. Стратегическая цель деятельности Банка не исключает существования множества других целей и задач в разных сферах управления банком. Перечень задач, которые возникают перед банковским менеджментом и нуждаются в эффективном решении, довольно широкий.

      Задачи  менеджмента в ОАО «Востоккредитбанке»:

• обеспечение прибыльной деятельности;
• удовлетворение нужд клиентов в структуре и качестве предлагаемых банком услуг;
• наличие адекватных систем контроля за уровнем банковских рисков;
• создание эффективной организационной структуры банка;
• организация работы систем контроля, аудиту, безопасности, информационных и других систем, которые обеспечивают жизнедеятельность банка;
• создание условий для набора квалифицированных работников и полной реализации их потенциальных возможностей;
• создание систем подготовки, переподготовки и расстановки кадров;
• обеспечение условий для осуществления сильного и последовательного управления банком;
• создание условий для повышения культуры работников, наличие общих ценностей, обеспечение благоприятного морального климата в коллективе.

       Стиль управления – это способ, которым  руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый  от конкретной ситуации управления образец  поведения руководителя. С помощью  установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Представим сведения по руководителям высшего и среднего звена в виде таблицы (табл. 2) 

     Таблица 2 – Стили управления руководителей  высшего и среднего

                  звена

     Авторитарный  стиль управления характеризуется  высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия.

     Демократический стиль управления характеризуется  распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем  и заместителями, руководителем  и подчиненными.

     Либеральный стиль управления характеризуется  отсутствием активного участия  руководителя в управлении коллективом.

     При стиле управления ориентированном  на задачу, которую необходимо выполнить, руководитель: порицает недостаточную  работу, побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий, придает особенное значение объему работы, обращает внимание на то, что  его сотрудники работают с полной отдачей, побуждает сотрудников  посредством нажима и манипулирования  к еще большим усилиям.

     Личностно-ориентированный  стиль управления, при котором  в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. Руководитель, при таком стиле: заботится  о хороших отношениях со своими подчиненными, обращается со своими подчиненными как  с равноправными, поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать.

     Таким образом, проведенный анализ отдельных  элементов деятельности Банка характеризует  его внутреннею среду в целом.

2.2 Анализ процесса  управления конфликтами  в ОАО «Востоккредитбанк»

     Деятельность  Банка заключается в работе с  клиентами, что характеризует социальную направленность данного учреждения. Клиентами банка являются как  граждане и индивидуальные предприниматели, так и юридические лица. И потому как деятельность Банк основана на взаимодействии людей, в данной организации  существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

     Далее описаны примеры конфликтов, действительно  имевших место в Банке. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть организационный конфликт.

     Банк  является сложным механизмом, все  части (отделы) которого должны четко  и отлажено работать. Один из отделов  – расчетно-кассовых операций. В  нем особенно тесно переплетается  работа всех сотрудников: сведения, вовремя  поданные одним операционистом, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций другим операционистом.

     На  начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации  труда, происходили нарушения сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из операционистов видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

     В итоге, для нормализации работы операционистов руководство банка приняло следующие  меры:

• Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения операционистами ошибок.
• На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого операциониста. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.
• Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

     В результате принятия мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

     В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его  работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной  ситуации и условий труда, в которых  оказались люди.

     Другой  случай является примером личностных конфликтов.

     Начальник отдела регионального, информационного  и технического развития Роман Алексеевич Виктюк при общении с одним из своих подчиненных Николем Дмитриевичем Григоровичем использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений тон, нередко отчитывал, предъявляя к его работе завышенные требования, часто переходил на личностные качества, обосновывая ими «некомпетентность» данного сотрудника.

     Необходимо  отметить, что обе стороны конфликта – и руководитель и подчиненный являются высококвалифицированными специалистами, однако Р.А. Виктюк отдела не желал признавать квалификацию оппонента. В данном случае индивидуальная непереносимость характеров обоих работников, в сочетании с разногласиями в профессиональной деятельности повлекла за собой ухудшение атмосферы в коллективе данного отдела, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

     Такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны. Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. В этой ситуации непосредственным руководителем – заместителем Председателя Правления И.А. Алексеенко была сделана попытка организовать беседу руководителя и его подчиненного, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с сотрудником.

     Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой  бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих.

     Таким образом, как видно из предыдущих примеров, в Банке присутствуют как  организационные конфликты, так  и межличностные. По их разрешению проводятся мероприятия, которые в одних  случаях имеет успех по урегулированию конфликта, а в других не всегда, так как данные мероприятия проводятся бессистемно. И, поэтому, для дальнейшей эффективной бесконфликтной работы Банку требуется разработка ряда мероприятий направленных на минимизацию  конфликтного фона и по разрешению конфликтных ситуаций. 
 

      3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА  УПРАВЛЕНИЯ

        КОНФЛИКТАМИ В ОАО  «ВОСТОККРЕДИТБАНК» 

3.1 Мероприятий по управлению конфликтами в ОАО «Востоккредитбанк»