Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО «ПромСтройТорг»)

          Для организации  эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:[17.c.192]

-установить  стандарты результативности труда  для каждого рабочего места  и критерии ее оценки;

-выработать  политику проведения оценок результативности  труда;

-обязать  определенных лиц производить  оценку результативности труда;

-обязать  лица, проводящие оценку, собирать  данные от результативности труда;

-обсуждать  оценку с работником;

-принять  решение и вести документацию  оценок.

          Можно  выделить следующие виды оценок:

- административная  оценка, по результатам которой осуществляется: оценка качества и количества работы; изменение содержания выполняемых функций и доработка должностных инструкций (выявление пресечения зон ответственности и наличия зон безответственности);

-информационная  оценка, которая служит поводом для откровенного  разговора о проблемах организации, способствует  активизации внутреннего соревнования; мотивационная оценка, которая является основой: обоснования изменения в оплате труда; активизации мотивирующих факторов труда; установления целей развития работника (условий дальнейшего карьерного роста).

      Составляющие процедуры оценки:[34,c.253]

1.Объект  оценки: деятельность (ее сложность, эффективность, качество, отношение  к работе и т. д.); достижение  целей, количественные и качественные  результаты, индивидуальные показатели и вклад в общие результаты подразделения и организации в целом; качества сотрудника (знания, навыки, черты характера) и степень их выраженности.

2.Источники, на которых базируется  оценка: документы (характеристики, резюме, бизнес-планы), на основании которых, по мнению специалистов, может быть дана оценка; результаты собеседований (интервью); данные общего и специального тестирования; итоги участия в дискуссиях; результаты деловых и ролевых игр, решения кейсов; отчеты о выполнении рабочих задач или поведении в специальных ситуациях.

3. Способы проведения процедуры оценки с использованием сведений, полученных из конкретного источника.
4. Критерии оценки.
5. Субъекты оценки (кандидат или работник, коллеги работника, его руководители, подчиненные, эксперты).
6. Степень охвата персонала (глобальная или локальная оценка, оценка группы лиц или отдельного сотрудника).
7. Период — регулярные календарные периоды, конкретные календарные периоды, периоды работы в должности или на предприятии.

Периодичность проведения оценки определяется спецификой бизнеса, финансовыми циклами (подведение итогов финансовой деятельности компании) и конкретными функциями сотрудника. Можно оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка в этом случае оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т. д.

Рекомендуемая периодичность текущей оценки персонала — не реже одного раза в год. При необходимости проводятся дополнительные виды оценки — например, по результатам обучения, адаптации сотрудника и т.д.

Деловая оценка состоит из следующих этапов[9,c.59]

1. подготовительный этап по организации системы оценки, включающий в себя:

- разработку методики оценки  и установление стандартов результативности  труда по каждому рабочему  месту, определение критериев оценки;

- выработку механизма проведения  деловой оценки;

- определение состава оценочной  комиссии, места. Времени и сроков  оценки;

- разработку процедуры обработки  результатов оценки и подведения  ее итогов;

- определение порядка документационного  и технического обеспечения процесса оценки;

- установление  порядка консультирования  оценочной комиссии со стороны  разработчиков методики  и экспертов;

2. сбор предварительной информации (индивидуальная, необобщенная оценка  сотрудника со стороны субъектов  оценки);

3. обобщение информации, полученной  в результате первичной оценки;

4. подготовка оценщиков и оцениваемого  к проведению оценочного мероприятия (например, беседы), обсуждение оценки;

5. формирование оценочным комитетом  экспертного заключения по результатам деловой оценки;

6.принятие решения и документирование  итогов оценки.

        Таким образом, эффективная оценка персонала  играет огромную роль в управлении  им, являясь основой множества  процедур: приема на работу (здесь  она позволяет снизить текучесть  кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретает неспособного.

2. Методы деловой оценки

 

Перед каждой организацией встает вопрос о выборе того или иного метода оценки персонала, который зависит от задач и корпоративной культуры организации. Методы оценки меняются в зависимости от стадии развития и потребностей организации, использования одновременно несколько методов. При этом методы оценки могут быть индивидуальными и групповыми.

Методы оценки можно разделить на три группы: качественные, количественные, комбинированные методы.

К качественным методам относят: метод анкет, по которому оценщик отмечает в анкете соответствие или  несоответствие каждого предложенного утверждения по отношению е оцениваемому сотруднику; методы биографического описания; деловую характеристику; устный отзыв;  метод сравнения с эталоном; оценку на основе дискуссии.

Количественные методы – это все методы, включающие числовую оценку уровня качеств работника. К ним относятся методы: [32,c.341]

-шкалирования, предполагающие балльное  определение значений показателей, где баллы отражают степень  выраженного показателя;

-альтернативного ранжирования, согласно которому по каждому показателю составляются ранжированные ряды сотрудников;

-попарного сравнения (альтернативных  характеристик), согласно которому  проводится последовательное сравнение  по определенному показателю  рейтингов сотрудников друг с  другом;

-заданного распределения оценок, в соответствии с которым заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам;

- управление по целям, суть которого  заключается в предварительном  установлении целевых показателей  работы и в последующем их сопоставлении с результатами и эффективностью труда работников; на основании этой информации устанавливается вклад каждого сотрудника в достижение целей организации.

Комбинированные методы представляют собой специальные  тесты, методы экспертных оценок и другие комбинации качественных и количественных методов.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттестация деятельности), по профессиональному потенциал у (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

             К примеру, если оценивать только  результаты сотрудника, можно упустить  очень важный момент: как был достигнут такой результат — возможно, совершенно неприемлемым, недопустимым идеологией компании способом. Если оценка проводится только с точки зрения качества, можно упустить из виду цель и смысл выполнения работы. И, наконец, большой профессиональный потенциал - еще не гарантия эффективной работы: при низкой мотивации сотрудник может не использовать свой потенциал в полной мере. Увидеть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки. Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы параллельно.( табл. 1.1)

Таблица 1.1.

                           Методы оценки персонала [ №17,С.4-6 ]

Название метода	Краткое описание метода
Биографический	Анализ анкетных данных: листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Программированный	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант
Метод сравнительных анкет	Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик делает пометку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Из суммы пометок складывается общий рейтинг анкеты данного работника.
Описательный	Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты
Описательный	Оценщик должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реальные факты
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат
Метод "360 градусов"	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого
Ранжирование	Сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Сравнение по парам	В группе участников, работающих на аналогичных должностях, сравнивается каждый с каждым, после чего подсчитывается, сколько раз сотрудник оказывался лучшим в своей паре
Рейтинг, или метод сравнения	Оценка соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый. После составления этого списка изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, и способов выполнения поставленных задач. Затем оцениваются перечисленные в списке качества аттестуемого, например, по 7-балльной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогичных должностях
Метод инцидентов	Сравниваются только достижения и проступки работников за отчетный период. В целях усовершенствования метода оцениваемые факторы следует ранжировать
Стандарты исполнения	Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение
Оценка по решающей ситуации	Для использования этого метода специалисты по оценке готовят описания "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ("решающих") ситуациях. Описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику и в соответствии с рубрикатором вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется в оценке деловых качеств сотрудника
Метод независимых судей	Независимые члены комиссии (6-7 человек) задают оцениваемому сотруднику вопросы по разным сферам деятельности. Процедура напоминает перекрестный допрос. Судьи фиксируют верные и неверные ответы. По окончании процедуры выдается заключение. Возможна и компьютерная обработка ответов работника, тогда заключение выдает специальная программа
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением сотрудника в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в стрессовой ситуации)
Деловая игра	Проведение деловой игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям (например, "генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций (кейсы)	Моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению
Анализ достижения целей	Сравнение плановых ключевых показателей деятельности с фактическими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов
Оценка на основе моделей компетенций	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов (конкретные результаты профессиональной деятельности) и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы
Самооценка	Самоанализ работника по заданным критериям

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру  деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5-6), сочетать письменные и устные задания.

1.3. Организация процесса аттестации на предприятиях

                        в  современных условиях

 

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Аттестация персонала направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.[9,c.71]

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Обязательной аттестации подлежат работники в предусмотренных отдельными законами случаях. Добровольная аттестация проводится по усмотрению (решению) администрации с целью оптимизации управления персоналом, а значит, для повышения работоспособности и устойчивости предприятия.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

Основными целями аттестации являются:[18,c.67]

• оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере прибавки к вознаграждению на основании заслуг работника;
• определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, или перевести, или продвинуть, или понизить в должности, а то и вовсе уволить;
• выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе, т.е. тех областей работы, в которых возможна более эффективная работа персонала в процессе его обучения;
• мотивация работника к более эффективному выполнению им своих должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг и предоставления ему возможности обсудить свою работу с руководителем.