Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО «ПромСтройТорг»)

За две недели до начала аттестации должны быть сделаны представления на каждого аттестуемого сотрудника и характеристика, которая готовится отделом персонала и включает общее описание трудовой деятельности работника.

Представление составляет непосредственный руководитель аттестуемого: оно содержит сведения о результатах работы за прошедший период; в нем дается всесторонняя оценка соответствия работника квалификационным требованиям, предъявляемым по должности к его профессиональной компетенции, оценивается его  отношение к работе, качество выполнения должностных обязанностей.

Отдел персонала знакомит  аттестуемого работника с составлением на него представления за десять дней до начала проведения аттестации. Если работник не соглашается с данными  ему оценками, ему предлагается составить опротестование в свободной форме.

Представления заполняются на разных бланках, предназначенных для специалистов (см. Приложение 8) и начальников отделов ( Приложение 9).

В качестве дополнительных документов готовятся материалы, которые дают полную картину о работе сотрудника и его личностных и деловых качествах:

1. Анкета экспертной оценки. Она заполняется только на руководителей  (см. Приложение 10). При экспертном методе оценки формируется  состав экспертов (3-5 человек из числа линейных руководителей организаций, взаимодействующих с предприятием).
2. Бланк оценки сотрудника коллегами. Предлагаемая оценка позволит выявить мнение коллектива о своем товарище по работе, а также мнение подчиненных о своем руководителе.

За неделю до начала аттестации комиссия знакомится с собранными материалами. После чего администрация  информирует сотрудников о тех вопросах, которые будут заданы на аттестационном собеседовании.

Можно выбрать следующие основные темы:

- способность управлять людьми;

- знание техники и техники безопасности в работе с ней;

- навыки работы с клиентами, умение выписки счетов, оформления договоров;

- порядок  обслуживания покупателей и др.

 После подготовительного этапа должно следовать аттестационное собеседование.  В назначенные сроки собирается аттестационная комиссия, приглашается аттестуемый. Заслушивается краткое сообщение непосредственного руководителя и анализируются поступившие материалы. Затем задаются вопросы аттестуемому, выслушивается мнение работника о его планах, работе. В ходе аттестационного собеседования должны вести протокол (см. Приложение 11).

Завершив интервьюирование, комиссия в отсутствие  аттестуемого обменивается мнениями, всесторонне обсуждает его успехи и недостатки и выносит открытым голосованием одно из следующих решений:

1. Достоин  выдвижения на должность (предлагается вариант).
2. Соответствует занимаемой должности полностью и достоин:

- зачисления в резерв на новую  должность (предлагается ее вариант);

- повышения оклада (предлагается  его размер);

- денежной премии в размере (предлагается  сумма премии);

-получения льгот в виде (предлагается вариант).

       3. Соответствует  занимаемой должности.

      4. Соответствует  занимаемой должности  при условии  улучшения качества работы и  выполнения рекомендаций комиссии  по повышению  уровня квалификации (повторная аттестация  через (количество) месяцев).

     5. Соответствует занимаемой  должности не полностью. До повышения  уровня компетенции, требуемой данной  должности, понизить размер выплачиваемых  премий до (предлагается сумма).

    6. Не соответствует занимаемой  должности по причинам (указывается причины).

      Результаты аттестационного  собеседования зачитываются и  заносятся в аттестационный лист. Он сдается на хранение в  личное дело сотрудника.

         После аттестационных собеседований со всеми сотрудниками отдел персонала должен издать приказ с решениями, принятыми по каждому сотруднику. Результаты аттестационной комиссии вывешиваются на информационном стенде.

        Таким образом, на основании полученных результатов  аттестации можно планировать  дальнейшую деятельность отдельного  сотрудника, подразделения, всей компании.

 Представленная  схема проведения  оценки работы персонала может  использоваться как для очередных аттестаций всего кадрового состава, так и для внеплановых аттестаций отдельных структурных подразделений. Необходимо как можно кропотливее работать в момент подготовительного этапа аттестации, который вмещает в себя всю сложность процедуры: важно учесть требования действующего законодательства, снять психологическую напряженность в коллективе. Чем лучше будут проведены подготовительные мероприятия аттестации, тем грамотнее она будет проведена в целом.

              3.3.  Совершенствование инструментов оценки и аттестации         персонала с использованием новых технологий

 

Процедуру оценки персонала можно разделить на два этапа – сбор информации и ее интерпретацию. Выполнить обе эти функции позволяют  такие популярные методы, как «Оценка 360°» или Assessment – центр. Но, несмотря на высокую эффективность, они достаточно сложны в реализации и по карману далеко не каждому предприятию. В качестве альтернативного инструмента не только сбора информации, но и ее частичной интерпретации, сочетающего в себе относительно невысокую стоимость и достаточную функциональность, можно использовать современные электронные системы дистанционного обучения (СДО).

Что позволяет рассматривать СДО как возможный инструмент оценки персонала и управления компетенциями? На данный вопрос есть несколько ответов:

1. СДО  – это информационная система, далеко не всегда подразумевающая  территориальную «дистанционность», - она может использоваться  и в рамках одной компактно расположенной компании.

2. Получение, хранение и обработка сведений  о компетенциях вполне по силам  СДО как стандартной базе данных. При этом архитектура ведущих  систем изначально рассчитана на работу именно с такой информацией.

3. Использование  компьютерных методов позволяет  избежать ряда недостатков традиционным  путем оценки персонала (например, субъективности в одних случаях  и дороговизны – в других).

В полной мере возможности СДО в области оценки компетенций можно использовать только в сфере вопросов, касающихся профессиональных знаний и некоторых практических навыков. Оценить же с ее помощью, например, коммуникативную компетенцию или мануальные навыки, мягко говоря, проблематично. Кроме того, из шести требований к оценочной технологии (объективность, надежность, достоверность, прогностичность, комплексность и доступность) СДО не гарантирует достоверности и комплексности: первое подразумевает оценку выполнения сотрудником его обязанностей, второе - оценку работника во взаимодействии с другими людьми. И то и другое однозначно требует «человеческого фактора». Тем не менее, несмотря на эти оговорки, СДО могут стать чрезвычайно удобным и полезным инструментом, облегчающим жизнь работников кадровых служб.

Элементы СДО. Для адекватной оценки компетенций и управления ими СДО  включает следующие средства.

Средство установления соответствий. Оценка компетенций сотрудников различается и зависит от их кадровой позиции. При этом «кадровая позиция» не является синонимом «должности», ее можно описать как совокупность характеристик должности, специализации сотрудника и подразделения, в котором он работает.  Соответственно в СДО должна быть система координат, позволяющая точно определить место сотрудника в структуре предприятия.

Средство фиксации требований к позициям. Для каждой кадровой позиции требования к уровню подготовки даже в одной области профессиональных знаний могут кардинально различаться. Понятно, что менеджеру отдела продаж совсем не обязательно иметь такие же навыки в области, например, ведения переговоров, как его руководителю; это было бы, по меньшей мере, неэкономично (тогда непонятно, зачем такому подчиненному такой начальник). Поэтому при автоматизированной оценке знаний по одной и той же теме СДО должна «понимать», к кому какие требования предъявлять.

Средство планирования развития персонала. Развитие компетенций сотрудников необходимо планировать, и процесс этот должен быть последовательным, подлежать контролю, а также корректировке на каждом этапе. Наиболее удобным и распространенным является включаемый в состав СДО механизм календарного планирования, определяющий периоды и последовательность доступа сотрудников к учебным материалам, и сроки измерения знаний. Однако могут быть и другие решения.

Средство измерения знаний. Это одно из наиболее важных и, как следствие, сложных в реализации средств. Разброс решений, предлагаемых разработчиками СДО, огромен - от простейших линейных тестов, одинаковых для групп сотрудников, до автоматической генерации индивидуальных тестов, отвечающих набору определенных характеристик, и адаптивного тестирования. Для адекватной оценки совершенно необязательно наличие самой сложной системы тестирования. Однако она в любом случае должна обеспечивать достаточно большое количество вариантов тестов с наименьшими затратами ручного труда, учитывать специфику компетенций и разницу в требованиях к различным кадровым позициям.

Средство мониторинга и аналитики. Мониторинг действий пользователей технически реализуется достаточно просто, поэтому некоторые СДО позволяют фиксировать чуть ли не нажатие каждой кнопки на клавиатуре в процессе работы с системой. Другой вопрос - что делать с этой грудой данных, которые, сами по себе, в неструктурированном виде практической ценности не имеют. В идеале система должна включать несложный инструмент, позволяющий сотрудникам кадровых служб, не обременяя себя изучением языков программирования и не выпрашивая милости у специалистов IT-отделов, получать сводные данные с произвольными разрезами аналитики. Чем гибче и проще такой инструмент, тем эффективнее контроль и больше оснований для принятия решений.

Средство исполнения (аттестации). Процедура аттестации в кадровом менеджменте имеет особую значимость. Прежде всего, она положительно воздействует на мотивацию персонала, ведь каждому человеку важно получать оценку своей ежедневной работы. Кроме того, результаты аттестации дают основу для планирования обучения посредством определения пробелов в компетенциях персонала. В результате выявления сильных и слабых профессиональных качеств могут подготавливаться индивидуальные планы развития и карьеры сотрудников. С точки зрения СДО, средство исполнения представляет собой механизм, объединяющий большинство из перечисленных выше модулей (см. рисунок 3.3.).

 

 

Рис.3.3

Таков перечень средств, превращающих систему электронного обучения в инструмент управления компетенциями сотрудников. В заключение отмечу, что, если   использовать СДО в этом качестве, следует понимать, что реализация такого проекта требует достаточно высокой квалификации персонала кадровой службы и учебного центра, а также усилий по обеспечению начальной наполненности системы данными. Кроме того, важна функциональная целостность СДО - отсутствие в ней любого из перечисленных модулей приводит к недееспособности модели. Это обязательно стоит учитывать при использовании системы электронного обучения в качестве одного из инструментов оценки персонала и управления компетенциями.

Для дальнейшего повышения эффективности работы с персоналом, используя СДО, мы предлагаем создание Интранет в ООО «ПромСтройТорг». Интранет, в отличие от Интернета, это внутренняя частная сеть организации. Как правило, Интранет – это  Интернет в миниатюре, который построен на использовании протокола IP для обмена и совместного использования некоторой части информации внутри этой организации. Это могут быть списки сотрудников, списки телефонов партнеров и заказчиков. Чаще всего под этим термином имеют  в виду только видимую часть Интранет – внутренний веб-сайт организации. Основанный на базовых протоколах НТТР и НТТРS и организованный  по принципу клиент- сервер, интранет-сайт доступен с любого компьютера через браузер. Таким образом, Интранет – это «частный» Интернет, ограниченный виртуальным пространством отдельно взятой организации. Интранет допускает использование публичных каналов связи, входящих в Интернет, (VPN), но при этом обеспечивается защита передаваемых данных и меры по пресечению проникновения из вне на корпоративные узлы.

Особенности. Интранет построен на базе тех же понятий и технологий, которые используются для Интернета, такие как архитектура клиент-сервер и стек протоколов Интернет (TCP/IP). В Интранете встречаются все из известных интернет-протоколов, например, протоколы HTTP (веб-службы), SMTP (электронная почта), и FTP (передача файлов). Интернет-технологии часто используются для обеспечения современными интерфейсами функции информационных систем, размещающих корпоративные данные.

Главная отличительная особенность Интранет кроется в информационном уровне коммуникаций.

Очевидная выгода использования Интранет

Высокая производительность при совместной работе над какими-то общими проектами.

Легкий доступ персонала к данным.

Гибкий уровень взаимодействия: можно менять бизнес-схемы взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали.