Совершенствование системы оценки и аттестации персонала на предприятии (на примере ООО «ПромСтройТорг»)

 При оценке сложности и  качества работы служащих учитываются  особенности деятельности различных должностных и профессионально-квалификационных групп этой категории работников и результативность их трудового вклада.

При проведении на предприятии ООО «ПромСтройТорг» оценочной процедуры соблюдается ряд важнейших условий: не нарушается трудовое законодательство; объективно оценивается деятельность работника.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соответствии с приказом «Об утверждении номенклатуры должностей Генерального директора ООО «ПромСтройТорг».

В общепринятом  понимании аттестация – это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой – для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника). Взаимодействие этих двух задач при организации и проведения аттестации в ООО «ПромСтройТорг» очень слабое. На каждом этапе процедуры аттестации должны учитываться ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Цели и задачи аттестации персонала в ООО «ПромСтройТорг» состоят в том, чтобы получить информацию о деятельности сотрудников, ввести дифференцированную систему оплаты труда и предоставления льгот, избавиться от «нерезультативного» персонала. Для этого разработано «Положение об аттестации», но нет четкого алгоритма проведения аттестации.

Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании ООО «ПромСтройТорг» еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.

         По итогам проведения аттестации издается приказ, в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам аттестации.

  При аттестации персонала используются следующие документы:

- распорядительные  приказы, положения, в т.ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации ( см. Приложение № 4 );

• методические: инструкции, рекомендации, в т.ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятка для сотрудников, проходящих аттестацию;

- организационные: списки аттестуемых  работников, графики проведения  аттестации (см. Приложение №5 ) и т.д.;

- инструментальные (формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.)(см. Приложение 6)

        Сложной задачей является  разработка и оформление нормативных документов, поэтому  к этой работе  привлекаются не только работники отдела кадров, но и юрист предприятия.

В заключение стоит обратить внимание на то, что аттестация персонала должна проводиться не ради самой процедуры, а для получения действительно важной информации. Правильно подготовленная и проведенная аттестация персонала способна не только показать профессиональные сильные и слабые стороны сотрудников, но и помочь в оптимизации труда и избавления от ненужного балласта.

        Главная проблема предприятия состоит в том, что оценка деятельности сотрудников осуществляется не периодически. Если у аттестации есть официальный статус, ее периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала,  ее процедура регулируется внутренними документами предприятия. Периодическая оценка  должна направлять людей  на достижение актуальных целей и развитие ключевых для предприятия компетенций. При этом по форме проведения аттестация и оценка могут быть тождественны, но результаты последней не могут быть основанием для увольнения.

        Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется  не комплексно, хотя  и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

 Вывод. ООО «ПромСтройТорг» - предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется, в перспективе при соблюдении качества товара есть возможность  выйти на внешний рынок, экспортируя  пиломатериалы в   скандинавские страны. Персонал в ООО «ПромСтройТорг»  относительно стабильный, преобладает мужское население в силу специфики производства. Уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Штат молодых кадров  на предприятии уменьшается, но эта проблема не только ООО «ПромСтройТорг», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику.   Главная причина увольнения – низкая заработная плата (по мнению работников предприятия).

При всех положительных моментах процедуры оценки и аттестации в ООО «ПромСтройТорг» имеется ряд недостатков, а именно: оценка осуществляется не периодически; самооценка сотрудника не производится, нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации, слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что организация процедуры оценки и аттестации в ООО «ПромСтройТорг» требует совершенствования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения по совершенствованию организации работы по оценке и аттестации персонала ООО «ПромСтройТогр»

 

3.1.Разработка системы  самооценки работников предприятия

как важный инструмент развития персонала

 

  Проблема объективной  и единообразной оценки результатов работы сотрудников ООО «ПромСтройТорг» возникает часто. Для решения этой проблемы нужна система оценки персонала максимально удобная и эффективная для всех. Для этого мы предлагаем внедрить систему оценки персонала, основанную на самооценке работников предприятия.

Новая система регулярной оценки персонала в ООО «ПромСтроойТорг» позволит:

• управлять эффективностью деятельности компании;

• устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;

• анализировать влияние деятельности сотрудника на выполнение стратегии компании;

• способствовать увеличению вклада сотрудника в достижение результатов стратегических инициатив компании;

• определять возможности для роста сотрудников и развития их потенциала.

  Рассмотрим основные этапы создания централизованной системы регулярной оценки персонала в  ООО «ПромСтроойТорг», это постановка целей, составление индивидуального плана развития (плану нужно придать весьма большое значение), оценка сотрудника.

При постановке целей можно отметить следующие основные моменты:

• прямая связь целей сотрудника с целями компании;

• принцип SMART при формулировании целей.

Почему в ООО «ПромСтроойТорг» нужен широко известный принцип SMART? Ответ прост: чем четче сформулирована цель, тем легче проводить впоследствии оценку работы

 Принципы SMART (аббревиатура от слов Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related):

1. Стандарты исполнения должны  быть конкретными и напряженными. Конкретность подразумевает их  ясность и отсутствие причин  для спора. Постановка напряженных  стандартов, в соответствии с  теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда стандарты трудны, но исполнимы, работа имеет значимость, обеспечены поддержка и регулярная обратная связь по результатам выполнения.

2. Стандарты исполнения должны  быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Измеряемость стандартов, к тому же, облегчает установление обратной связи по промежуточным результатам.

3. Стандарты исполнения должны  быть согласованными и достижимыми. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке стандартов, работники довольно прохладно относятся и к их достижению. Участие в разработке стандартов дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

4. Стандарты исполнения должны  быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Стандарты уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, а реалистичны, когда в их постановке принимает участие исполнитель. Сюда входит правильное определение количества стандартов, что временами превращается в трудную задачу. Если работнику установлен много - скажем, 25 или 30 стандартов исполнения, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если стандартов всего два-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество стандартов исполнения, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

5. Стандарты исполнения должны  быть соотнесены со временем - то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты.

 Руководствуясь принципом SMART, мы достигнем следующего:

• приоритетность + значимость + сложность = вес цели. Таким образом, каждая цель приобретает свой вес, выраженный в процентах. В соответствии с весом цели сотрудник имеет возможность расставлять логические и временные приоритеты, планируя свое рабочее время;

• согласование и корректировка. На этапе согласования сотрудник открыто может высказывать свои комментарии, предложения, в финале выразит свою приверженность поставленным задачам;

• письменно зафиксированные цели в информационной системе. Бланки сотрудников с полной информацией о поставленных целях всегда должны  быть доступны для ознакомления (печати) и должны служить основой для последующей оценки.

Немаловажным моментом в оценке персонала является собственное отношение сотрудника к своей работе и обязанностям, поэтому на первом этапе оценки мы предлагаем сформулировать свое видение целей и задач работы. Специальная форма для оценки деятельности сотрудника представлена в Приложении №7.

В этом оценочном листе сотруднику предлагается прокомментировать свои достижения за последний год и обозначить собственный план дальнейшего профессионального роста.

Составление индивидуального плана развития

Планирование – неотъемлемый атрибут современной жизни. Поэтому для того, чтобы процесс развития людей в организации стал системным и непрерывным, его также необходимо планировать. Существенную роль здесь играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника.

Главной задачей такого планирования является согласование целей организации с персональными целями сотрудника, формирование критериев его профессионального развития и обоснованной оценки реального потенциала каждого работника.

Планирование развития сотрудника позволит:

• четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых приведет к росту результативности его работы;

• повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием;

• сделать процесс развития сотрудника системным, непрерывным, оценить прогресс в его развитии;

• сотрудникам планирование обучения позволит выйти за рамки одних обучающих мероприятий (тренингов и семинаров) и поможет широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т.д.);

• отделу по работе   с персоналом позволит вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (например, рассчитать  необходимые внутренние и внешние ресурсы, спланировать сроки проведения образовательных мероприятий и т.д.).

При постановке целей на очередное полугодие отдел по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений должен составить индивидуальный план развития. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволит выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие шесть месяцев сотруднику не только необходимо выполнить поставленные перед ним задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам сотрудник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же в свою очередь должен принять решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки могут помочь сотруднику выполнить корпоративные цели компании. После чего планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР должны нести ответственность как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом по работе с персоналом.