Совершенствование системы управления предприятием на примере ОАО «АВТОВАЗ»

В теории управления на основе исследований было разработано  несколько концепций, описывающих  факторы, влияющие на мотивацию и  на  содержание процесса мотивации. Так называемая содержательная теория мотивации, уделяет основное внимание тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными теориями являются следующие:

• Теория потребностей МАСЛОУ,
• Теория двух факторов Герцберга,
• Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Процессуальные  теории - анализирует как человек  распределяет усилия  для достижения целей. Как выбирает конкретный вид  поведения. Эти теории  не оспаривают существования потребностей. Но поведение  людей  определяется не только потребности. В этих теориях считается, что поведение  личности зависит от ситуации, в которой он находится и ожиданий, связанных  с  этой ситуацией. Имеется три основных процессуальные теории мотивации:

• Теория ожидания,
• Теория справедливости ,
• Теория Портера – Лоулера

КООРДИНАЦИЯ – это процесс создания условий для успешной реализации  всех функций на предприятии. Главнейшей работой по осуществлению функций координаций по предприятию является создание коммуникаций – это процесс обмена информации между двумя и более людьми, обычно мотивирующий и влияющий на их поведение.

КОНТРОЛЬ. Технология контроля: выбор концепции контроля, цели контроля, нормы контроля, методы контроля, объем на область контроля.

Виды контроля:

1. Предварительный  осуществляется до фактического  начала работы.

2. Текущий контроль  осуществляется в ходе выполнения  фактических работ.

3. Заключительный  осуществляется после завершения  работ.

Этапы контроля:

1. Определение  стандартов контроля (качество, количество, сроки).

2. Соизмерение  фактически достигнутых результатов с запланированными.

3. Корректировка  действий.

Функциональные  службы (финансовый отдел, отдел логистики) освобождают линейных руководителей  от планирования финансовых расчетов, вопросов учета и др. Функции управления – комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности. Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятием. Различают основные и конкретные функции управления.

Основные функции  – это весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.

Конкретные  функции управления как более  обособленные, самостоятельные области  профессиональной деятельности применительно  к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства. Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием).

1.2 Организация  как объект управления

Любая организация  находится и функционирует в  рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя  среда организации – та часть  общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со  стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться  от них.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Основные виды деятельности организации подразделяются на:

Материально-техническое  обеспечение. Факторы: прочность материальной системы и системы управления запасами; продуктивность складско-сырьевых действий; деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Обеспечение включает в себя функции складирования, управления запасами, поддержания, расписания поездок. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к изготовлению продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию технологического парка. Улучшение в любой деятельности, относящейся к материально-техническому обеспечению, отражается в снижении цен и увеличении продуктивности. Для анализы материально-технического обеспечения необходимо учитывать соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям сегодняшнего дня, эффективность использования  производственных мощностей (недозагрузка, возможность расширения производственной базы).

Процессы  в организации. Факторы: производительность оборудования в сравнении с конкурентами; подходящая автоматизация производственных процессов; эффективность производственного контроля над продукцией с целью повышения качества и снижения цены; эффективность планировки завода и модели технологических процессов. Это вид деятельности, необходимый для превращения затрат в конечный продукт. Действия, относящиеся к обработке, упаковке, сборке, техническому обслуживанию и тестированию, относятся к процессам в организации. Улучшение в процессах организации позволяет повысить качество продукта, эффективность и быстроту отклика на меняющиеся условия рынка.

Отгрузка. Факторы: своевременность и эффективность перевозки конечных продуктов; эффективность складского хранения конечного продукта. Когда конечный товар уже произведен, он должен быть представлен клиентам организации. Здесь включены такие функции, как складирование, погрузочно-разгрузочные операции, деятельность средств доставки и обработка заказов. Улучшение в этих видах деятельности имеет следствием  высокую эффективность и высокий уровень сервиса.

Маркетинг и продажи. Факторы: эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности; новые методы в продвижении товаров и рекламе; оценка каналов распределения; движущая сила и компетентность продавцов; разработка качественного имиджа и желаемой репутации; степень приверженности потребителя к данной марке товара; степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка. Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систему распределения.

Служба  работы с покупателями. Факторы: методы получения потребительского взноса в улучшение продукта; расторопность внимания на жалобы клиентов; соответствие гарантий и гарантийной политики; качество потребительского образования и воспитания; способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта. Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также   обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Управление  трудовыми ресурсами. Факторы: эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников; соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников; отношения с профсоюзами; активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях; уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений  между работниками. Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Развитие  технологий. Факторы: успешность исследовательских и проектных действий; качество отношений между персоналом проектно-исследовательского отдела и работниками других отделов; своевременность разработок в соответствии с нужным моментом; качество лабораторий и другого оборудования; квалификация и опыт работников лабораторий и ученых; способность рабочей среды поощрять творчество и новые идеи. Технологии пронизывают всю важную деятельность организации. Они  влияют на деятельность от развития продукта и процессов до заказов и  представления конечного продукта. Развитие технологий лежит за пределами  традиционного исследования и развития, и относится не только к продукту.

Снабжение. Факторы: развитие альтернативных источников вклада для минимизирования зависимости от отдельного поставщика; снабжение сырьем (своевременно, по возможно низкой цене, на допустимом уровне качества); процессы снабжения заводов, механизмов, зданий; развитие критерия аренды, а не покупки; крепкие, длительные отношения с надежными поставщиками. Снабжение относится к функциям приобретения вложений, которые упоминаются в цепочке ценностей организации. Это может быть сырье, поставщики, вложения в производительный процесс, оборудование (также машинное), здания. Приобретение этих вложений важно не только для  основных видов деятельности, но и для поддерживающей деятельности.

Инфраструктура  фирмы. Факторы: способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды; качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы; координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями; способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств; уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений; своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде; отношения с выработчиками госполитики и группой заинтересованных лиц; имидж и корпоративный патриотизм. Инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом.

Структура организации. Что касается структуры компании, то существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная.

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с  предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

Финансовый  анализ. Факторы: возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала; отношение к налогам; гибкость структуры капитала; эффективный контроль над издержками и возможность их снижения, система учета издержек; составления бюджета и планирования прибыли. Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности,  обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в  изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Культура  и руководство. Факторы: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам; прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой; способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям; способность адаптироваться и погружаться; совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии; мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях). Анализ организационной культуры определяет отношения между людьми в организации, а также отношения организации с внешним окружением, со своим клиентами и методы ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Пониманию организационной культуры  способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые  заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т. Качество руководства также имеет огромное влияние на формирование и развитие организационной культуры и также трудно оцениваемо.

Легальность и репутация. Факторы: отношения с активной группой потребителей, со средствами информации, с выработчиками политики и госчиновниками, способность получения правительственных грантов и субсидирования и степень защиты пошлинной торговли. Государственная стратегия, направленная на улучшение легальности и репутации организации, стремиться к благополучной законодательной деятельности и общественному мнению. Иногда общество может решить, что продукт или деятельность организации оказывают пагубное влияние на окружающую среду или потребителей, и это может привести к общественному или законному протесту, что, вероятно, повлияет на потенциал экономического роста и прибыли. Рекламная акция компании, сознательно обманывающая и вводящая в заблуждение потребителей, может иметь серьезное влияние на легальность и репутацию организации. Относительное положение организации в отношении легальности и репутации оценивать труднее, чем большинство основных и поддерживающих видов деятельности.