Современные способы повышения конкурентоспособности малого предприятия

 

 

3.2 Разработка конкурентной стратегии  торгового предприятия и мероприятия по ее реализации

 

Разработка  научно обоснованной системы стратегий  фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного  успеха в отрасли и на рынке  является одной из основных функций  её руководства.

Исходя  из результатов анализа хозяйственной  деятельности и конкурентоспособности, руководителю данного предприятия необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в обозримом будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице 3.1 приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор конкурентной стратегии ИП Шкурдода А.Н.

Таблица 3.1 – Факторы, определяющие конкурентную стратегию ИП Шкурдода А.Н.

Фактор	Описание воздействия
Жизненный цикл рынка Стадия роста	Рост рынка продуктов  питания в г. Находка прогнозируется на уровне 10 % ежегодно. Привлекательность  рынка приводит к появлению все  большего числа конкурентов и  ужесточения конкуренции между  ними. В надежде привлечь большее  число потребителей торговые предприятия  снижают цены и расширяют ассортимент  товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели становятся более избрательными.
Доля рынка предприятия	8% на узком сегменте рынка  г. Находка
Сегмент покупателей	Покупатели с уровнем доходов до 25 тыс.р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет. Чувствительны к цене, основной мотив выбора места покупки продовольственных товаров -  уровень цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости - уровень обслуживания и атмосфера магазина.
Степень доминирования предприятия  на рынке	Средняя конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы удешевление или  дифференциацию товаров и услуг, сохранение существующей доли рынка, реинвестиции на уровне достаточного минимума для  получения краткосрочных прибылей
Потенциал предприятия	Положительные стороны: низкий уровень издержек обращения среди  конкурентов, прочные взаимосвязи  с поставщиками, 30% поставщиков –  сами производители; возможность некоторого давления на поставщиков. Минусы: недостаточность  ресурсов менеджмента и кадровых ресурсов

 

Исходя  из данных таблицы и модели Портера, определяющей базовые конкурентные стратегии,  предприятие должно выбрать  стратегию концентрации на узком  сегменте либо на основе лидерства  по издержкам, либо на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит  низкий уровень издержек обращения  предприятия среди конкурентов, целевой сегмент потребителей и  слабая конкурентная позиция предприятия [58].

Стратегия дифференциации предполагает повышение  цены на товар, но при условии обеспечения  высокой потребительской ценности. Но для этого предприятие не располагает  достаточными ресурсами и рыночной силой.

Таким образом, конкурентную стратегию предприятия  можно определить как стратегия  фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек.

Исходный  момент формирования стратегии –  определение миссии и постановка глобальных качественных целей и  параметров деятельности, которые фирма  должна достичь в будущем.

Таблица  3.2 – Миссия и цели ИП Шкурдода А.Н.

Миссия и цели предприятия	Описание
Миссия	«Свою миссию мы видим в  том, чтобы жестко закрепиться на рынке продуктов питания в  г. Находка. Мы гарантируем своим  потребителям  широкий выбор качественных продуктов по ценам ниже конкурентов  и высокий уровень обслуживания. Мы стоим на глубоких традициях торговли продуктами питания, добром и внимательном подходе к каждому нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш покупатель не только найдет в нашем магазине все необходимые ему продукты, но и сможет воспользоваться широчайшим спектром дополнительных услуг».
Главная цель предприятия	Обеспечение максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором достижения цели.
Промежуточные цели	Максимизация прибыли предприятия Увеличение доли рынка Удовлетворение требований покупателей. Обеспечение роста продаж. Изучение потребительского спроса. Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества продуктов и уровня обслуживания Повышение производительности труда работников Эффективное использование всех ресурсов предприятия Максимальное снижение издержек обращения

 

Миссия - это главная цель, для которой  организация существует и которая  должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. В таблице 3.2 представлены миссия и цели исследуемого предприятия.

Следующим этапом является построение «дерева  целей», то есть определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей предприятия.

Цели - результаты и последствия, желательные  для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.

Стратегия доминирования в издержках предъявляет  определенные требования к ресурсам предприятия, которые необходимо учесть для разработки мероприятий по реализации конкурентной стратегии и повышению конкурентоспособности предприятия:

1. Жесткий контроль за уровнем издержек: внедрение АСУ в управление товарными запасами; снижение закупочных цен (скидки поставщиков и увеличение доли производителей среди поставщиков) путем реформирования договорных отношений с поставщиками; экономия фонда оплаты труда.
2. Четкая организационная структура и ответственность: смена кадрового состава; разработка новой организационной структуры; разработка должностных инструкций; обучение персонала
3. Частные и детальные контрольные отчеты: разработка и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия, а на ее основе разработка системы нормативов и контроля.
4. Стимулирование на основе четких количественных показателей: становление системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из групп работников; разработка системы стимулирования и мотивации персонала [62].

С учетом выбранной конкурентной стратегии, требований, которые она предъявляет  к торговому предприятию, и, основываясь на поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности ИП Шкурдода А.Н., разработаем управленческие решения по повышению конкурентоспособности предприятия в каждом из восьми ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели (приложение К).

Результатом выполнения указанных решений по повышению конкурентоспособности будут: поддержание низкого уровня  издержек  обращения; рост товарооборота; увеличение  суммы  прибыли  и уровня рентабельности; повышение доли торгового предприятия в рамках своего целевого сегмента.

Необходимо  определить те мероприятия по повышению  конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных  затрат на их осуществление:

1) внедрение АСУ для управления  товарными запасами и ассортиментом  предприятия;

2) обучение персонала;

Рассмотрим  формирование затрат по каждому из выделенных направлений (табл. 3.3).

Таблица 3.3 – Затраты на повышение конкурентоспособности предприятия

Мероприятия	Расчет затрат	Итоговая сумма
Внедрение АСУ для анализа  товарооборота в части определения  товаров-неликвидов и лидеров, формирования сбалансированного ассортимента, постоянного  отслеживания товарных запасов.	Модернизировать 1 компьютер = 20 тыс.р. Установить программу = 2 тыс.р.	22 тыс.р.
Обучение персонала.	До разработки собственной  системы обучения необходимо будет  провести 3 тренинга для персонала. Стоимость группового тренинга = 8 тыс.р.	24 тыс.р.
ИТОГО		46 тыс.р.

 

С учетом достижения безубыточной деятельности предприятия на основе экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия были  разработаны  плановые показатели на 2011 год (табл. 3.4).

Таблица 3.4 -  Основные показатели деятельности ИП Шкурдода А.Н. на 2011 год, обеспечивающие безубыточную деятельность предприятия

Показатель	Фактически за 2010 год	План на 2011 год	Отклонение от 2010года	В % к 2010 году
Товарооборот, тыс.руб.	73280	81340	8060	111,0
Валовой доход, тыс.руб.	18320	21962	3642	119,9
Уровень валового дохода, %	25	27	2	108,0
Средняя торговая надбавка, %	25	28	3	112,0
Издержки обращения, тыс.руб.	8537	7914	-623	92,7
Уровень издержек обращения, %	11,65	9,73	-1,92	83,5
Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб.	9783	14048	4265	143,6

 

Следует отметить, что средняя торговая надбавка на предприятии не слишком высокая  - 25%. При этом известно, что средняя торговая надбавка по г. Находка составляет не менее 28%. Запланируем рост торговой надбавки на 2011 год до среднего уровня по городу, т.е. до 28%, что позволит предприятию получить прибыль. Тогда при плановой сумме товарооборота 81340 тыс. руб. валовой доход составит по сумме 21962 тыс.руб. и 27% по уровню к обороту.

Все меры по повышению конкурентоспособности  предприятия приведут к улучшению  деятельности ИП Шкурдода А.Н., к формированию прибыли и достижению заданных целей.

При данных плановых показателях предприятие  войдет в разряд прибыльных, прибыль  от продаж на 2011 год составит 14048 тыс.руб., а ее рентабельность 17,3% к обороту. Запланирована эффективная деятельность предприятия. Даже с учетом дополнительных издержек общения за счет единовременных затрат темпы роста товарооборота превышают темпы роста издержек обращения.

Достижение  конкурентоспособности различных  торговых предприятий – важнейшее  условие развития торговли потребительскими товарами и роста эффективности  общественного хозяйства в целом.

Решение этой задачи напрямую зависит от уровня управления конкурентоспособности  каждого хозяйствующего субъекта. По мнению автора, применение его теоретических  уточнений и методологических рекомендаций в сфере оценки и разработки мер  по повышению конкурентоспособности розничных торговых предприятий на практике будет способствовать повышению эффективности менеджмента, как отдельных предприятий, так и отрасли в целом.

Заключение

 

В настоящее время конкурентоспособность  является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для анализа  экономической ситуации как в  целом в народном хозяйстве России, так и отдельного предприятия. Как  правило, её применяют в качестве критерия оценки и эффективности  экономической деятельности хозяйствующих  субъектов.

Особенностью  конкурентоспособности торговой фирмы  является тот факт, что результатом  её функционирования выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского  спроса, оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения, но и за её пределами.

Следовательно, конкурентоспособность торгового  предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой степень организации  и выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем  реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению  с аналогичными объектами, представленными  на данном рынке

Оценка  конкурентоспособности торгового  предприятия представляет собой  очень сложную работу, так как: во-первых, в конкурентоспособности  фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала  по всем стадиям жизненного цикла  объектов; во-вторых, в настоящее  время отсутствуют международные  документы (по аналогии со стандартизацией  других объектов) по оценке конкурентоспособности  различных объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована  на обеспечение конкурентоспособности  различных объектов.