Способы устранения конфликтов и условия их применения в торговых организациях

Таблица 3. Алгоритм управления конфликтом

Шаг	Содержание  деятельности	Способы (методы) реализации
1	Изучение причин возникновения конфликта	Наблюдение; анализ результатов  деятельности; беседа; изучение документов; биографический метод, то есть изучение биографических данных участников конфликта  и др.
2	Ограничение числа участников	Работа с лидерами в микрогруппах; перераспределение функциональных обязанностей; поощрение или наказание и т.п.
3	Дополнительный анализ конфликта с помощью экспертов	Опрос экспертов; привлечение  медиатора, психолога; переговорный процесс (медиация) и др.
4	Принятие решения	Административные методы; педагогические методы

 

 

2. Анализ деятельности и конфликтов  ОАО «Магазин Одежда»

 

2.1 Характеристика и  анализ хозяйственной деятельности  ОАО «Магазин Одежда»

 

Исследуемым объектом в рамках моей курсовой является Открытое Акционерное Общество «Магазин Одежда», действующее на основании Устава.

Сегодня «Магазин Одежда» – динамично развивающееся современное торговое предприятие. В его торговых залах представляют свою продукцию более десятка российских и зарубежных фирм; в ассортименте около сотни разновидностей товара. В «Магазин Одежда» дисконтная система, которая позволяет постоянным покупателям получить скидку на все товары, а также можно приобрести товары в кредит, по подарочному сертификату. Традиционно проходят Школьные и Новогодние базары. Здесь предлагают огромный ассортимент высококачественных товаров и услуг, гарантируют высокий уровень обслуживания.

В «Магазин Одежда» представлен широкий ассортимент товаров: белье, товары для детей, женская одежда, мужская одежда, меха и головные уборы. Также магазин предлагает большое количество дополнительных услуг: бесплатная парковка для покупателей, служба информации, детская игровая комната, оформление подарков, портновская мастерская, туалет, граверные работы, продажа цветов, ксерокопирование, кафе, кафе-бар, оформление моментального кредита и многое другое .

Производственная структура ОАО «Магазин Одежда»  определяет структуру управления им. Структура управления предприятием – это состав управленческих подразделений и их взаимосвязи. Эта структура тесно связана не только с целями организации, но и со всеми происходящими в ней процессами. Она выражает целостность, взаимосвязь элементов в системе управления организацией. Организационная структура ОАО «Магазин Одежда» характеризуется рядом свойств:

– структура осуществляет интеграцию вертикального, горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда. Так, именно организационная структура объединяет деятельность управляющих всех уровней и сотрудников разных профессий.

– организационная структура отражает технологию деятельности фирмы и процесса управления ею.

– структура выражает определенную субординацию органов управления организацией, отношения власти и подчиненности. Эти отношения закрепляются в регламентирующих документах: уставах, положениях, должностных инструкциях. Такие документы определяют функции каждого органа управления, разделение прав и обязанностей.

К основным характеристикам организационных  структур относятся сложность, формализация и централизация.

Организационная структура ОАО «Магазин Одежда» достаточно сложна (количество структурных элементов высоко), так как степень разделения труда высока и имеет много уровней.

ОАО «Магазин Одежда» является высоко-формальной организацией, так как функционирует с максимумом стандартных предписаний, с большим количеством правил и процедур (диктовка работникам, что они могут делать и каким образом).

Централизация дает ответ на вопрос о том, где в структуре управления сосредоточены основные права по принятию решений. В ОАО «Магазин Одежда» степень централизации высокая. Главные проблемы здесь решаются высшими управляющими.

Для осуществления  функций управления на предприятии  создан аппарат управления, который  подразделяется на отделы. В ОАО «Магазин Одежда» представлены отделы: администрация, бухгалтерия, менеджерский отдел, отдел кадров, отдел рекламы, контрольно-ревизионное управление, медицинский пункт, отдел по ремонту и эксплуатации оборудования, отдел службы охраны, служба уборки производственных и офисных помещений, торговые секции. Каждый отдел выполняет определенный комплекс операций и процедур по управлению производством, то есть осуществляет функции управления.

Для ОАО «Магазин Одежда» характерна функциональная организационная структура, которая строится на принципе разделения управленческого труда. Функциональные связи обеспечивают специализацию управленческой деятельности, что позволяет решать сложные многоцелевые задачи. Функциональная организационная структура состоит в том, что руководитель (директор предприятия) осуществляет свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе созданы функциональные подразделения: отделы, которые возглавляют ведущие специалисты в определенных областях. Специалистами являются администратор (заместитель Генерального директора), главный бухгалтер, старший менеджер, старший техник, директора секций. Они выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления, но решения принимает руководитель. Функциональная структура управления чаще всего характеризуется работниками предприятия как неоправданно сложная, иерархическая и бюрократическая (механистическая). Специалисты считают, что при всей ее сложности структура не имеет многих звеньев, необходимых для управления процессами рыночных преобразований. Однако преимуществом этой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоначалия.

В рамках функциональной структуры  управления администрация ОАО «Магазин Одежда» реализует административно-управленческие методы управления персоналом предприятия, основанные на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Принятие решений руководителем предполагает глубокие знания, полное, достоверное представление о состоянии объекта, понимание последствий принимаемых решений и отдаваемых распоряжений.

Административно-управленческие методы имеют свое функциональное назначение, не противоречат экономическим и  другим методам управления, дополняют  их, так как любое административное решение (распоряжение) выступает комплексным проявлением практического использования закономерностей развития объекта управления в сочетании с умением руководителя пользоваться предоставляемыми полномочиями.

ОАО «Магазин Одежда» реализует продукцию по средним ценам по городу и имеет большой объем реализации продукции. Основной упор в работе предприятия делается на соотношение цены и качества предоставляемых услуг.

 

2.2 Рассмотрение конфликтогенных  явлений в ОАО «Магазин Одежда»

 

ОАО «Магазин Одежда» – торговое предприятие, включающее в себя 10 секций. В каждой секции работают продавцы, кассиры, менеджеры торгового зала, директор секции и его заместитель.

Методы управления персоналом построены  на прямом, оперативном воздействии  на управляемый объект и основаны на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их выполнения подчиненными, исполнителями. Возникающие столкновения в области трудовых правоотношений часто включает столкновение интересов, что может привести к развитию трудового конфликта.

Причинами зарождения конфликтов могут  стать: плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования, а в основе субъективных причин – субъективные особенности и состояния членов организации.

В зависимости от того, какие стороны  вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами  «по вертикали». Исходя из особенностей сторон, разумно выделить следующие трудовые конфликты, происходящие между:

– трудовым коллективом и администрацией;

– трудовым коллективом и профсоюзным комитетом;

– администрацией и профсоюзным комитетом;

В зависимости от того, в какой  сфере взаимодействия возникает противоречие, следует отметить три основных предмета конфликта:

1) условия труда (например: технология, нормирование, режим, безопасность);

2) система распределения ресурсов (выплата заработной платы, расходование  финансовых средств, распределение полученной прибыли, участие работников в управлении капиталом);

3) выполнение ранее принятых  договоренностей (расчеты, погашение  долгов, покрытие недостачи).

Существует несколько методов  нормативной регуляции:

– неформальный метод (устанавливает оптимальный вариант повседневного поведения);

– метод формализации (письменная или устная фиксация норм с целью устранения неопределенности выражаемых сторонами требований, расхождений в их восприятии);

– метод локализации («привязывание» норм к местным особенностям и условиям);

– метод индивидуализации (дифференциация норм с учетом личностных особенностей и ресурсов людей);

– метод информации (разъяснение необходимости соблюдения норм);

– метод выгодного контраста (нормы сознательно завышаются, а потом постепенно «спускаются» и фиксируются на психологически приемлемом уровне, который выше их стартового уровня).

В тех случаях, когда конфликт не удается предупредить, его преодолевают, используя для этого различные  приемы или методы. Для разрешения конфликтов администрация ОАО «Магазин Одежда» наиболее часто использует так называемые административные; педагогические и психологические меры.

Административные меры включают перемещения, организационные выводы, взыскания и наказания. Поскольку в своей основе административные меры уподоблены хирургическому инструменту, они должны применяться крайне осторожно, на нравственной основе, методически правильно. В противном случае конфликт не будет разрешен, он может даже обостриться.

Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта еще небольшая. В исследованной ситуации «служебный конфликт» педагогические меры обеспечивают создание благоприятного фона для вовлечения в процесс нормализации обстановки сотрудников, с которыми взаимодействуют конфликтующие.

Главным средством педагогических мер является метод убеждения, цель которого – привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредное воздействие как на личность конфликтующих, так и на морально-психологический климат трудового коллектива. Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, которое осуществляет убеждение и, конечно, от его педагогического мастерства. В условиях гласности и демократизации эта деятельность в значительной степени усложняется. Те, кого убеждают, хотят получать не только аргументы и факты со стороны убеждающего, но и чувствовать искренность его намерений.

Процесс убеждения должен строиться  с учетом особенностей этапов возникновения  и протекания разногласий или  противоречии между конфликтующими. Например, на стадии возникновения конфликтной ситуации руководителю необходимо выяснить обстоятельства и существо возникших разногласий, их причину, истоки. Следует опросить членов коллектива, которые могут помочь понять ситуацию, провести беседу с лицами, между которыми возникли разногласия, проанализировать реальные взаимоотношения между ними, выяснить пути сближения.

Психологические меры применяются  во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех  случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства, хотя и желают этого.

Поскольку члены коллектива действуют  одновременно в нескольких системных  отношениях, возникающие в организации  конфликты следует классифицировать по типу функциональных систем. Рассмотрю  ниже наиболее характерные для ОАО «Магазин Одежда».

Организационно-технологические конфликты  возникают, с одной стороны, вследствие рассогласованности формальных организационных  начал, например, когда руководство  организации нарушает ранее принятые и согласованные с трудовым коллективом правила и нормы (изменение режима работы и технологии производства, неудовлетворительное состояние рабочих мест). С другой стороны, в результате реального поведения членов трудового коллектива (прогулы, опоздания, нарушение графика работы).

Сотрудничество в целях предотвращения трудовых конфликтов на предприятиях обычно рассматривается в терминах социального партнерства. В широком понимании оно означает гармонизацию интересов различных классов, слоев, социальных групп. В узком – принцип взаимоотношений между работодателем и наемным работником. В основе социального партнерства лежит компромисс, взаимовыгодные уступки. Оно, как правило, направлено на «профилактику» возможных трудовых конфликтов.

Наиболее характерными для организационно-технологической  системы являются позиционные конфликты. Их появление обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций, например кто-то из сотрудников заинтересован в инновационных изменениях, а кто-то, напротив, предпочел бы существующие ныне порядки.

Причиной конфликта в организационно-технологической  системе также может стать  несбалансированность рабочих дел. Это происходит, когда возложенные  на отдельных работников либо на целые  подразделения обязанности, функции  и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и властными полномочиями.

Итак, можно сделать вывод, что  одной из важнейших причин возникновения  организационно-технологических конфликтов является низкий уровень организации  труда и управления, который может иметь как объективные, так и субъективные основания. Объективные могут быть заложены в самой функциональной структуре организации и в ее системе управления, а субъективные – привноситься членами организации (как управляемыми, так и управляющими).