Стимулирование и мотивация как основа для развития партнерских отношений внутри организации

2. Мотивирование через  свою работу: дайте Человеку работу  интересную и приносящую ему  удовлетворение, и качество исполнения  будет высоким.

3. Систематическая связь  с менеджером: определяйте цели  с подчиненным и давайте ему  положительную обратную связь,  когда он действует правильно,  и отрицательную, когда он ошибается.  Выбираемая мотивационная стратегия  базируется на анализе ситуации  в предпочитаемом стиле взаимодействия  руководителя с другими людьми [5, C. 212].

Используются следующие  мотивационные методы:

-  использование денег  для вознаграждения и стимула;

-  наложение взысканий;

-  развитие сопричастности;

-  мотивирование через  саму работу;

-  вознаграждение и  признание достижений;

-  упражнение в руководстве;

-  поощрение и вознаграждение  групповой работы;

-  обучение и развитие  сотрудников;

-  ограничение, лимитирование  отрицательных факторов [5, C. 212].

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения –  очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег  как средства мотивации заключается  в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению  эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или  задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности  и снижению производительности труда.

Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо  связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и  потребность в самоуважении, в  престиже и статусе, а также желания  вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) – молодых, напористых, мобильных  профессионалов, по сравнению с другими  группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с  приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется  им платить необходимую сумму  для привлечения и: удержания  в организации. Единственным исключением, выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность  к работе превалирует над финансовыми  соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при  определенных, условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая  плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия  как девмотиватора, следует:

-  платить конкурентную  зарплату для привлечения и  удержания специалистов;

-  давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы  для компании на основах справедливости;

-  связать плату с  качеством исполнения или результатом,  чтобы награда была соизмерима  с усилиями работника; 

-  работник уверен, что  его усилия будут поощрены соответствующе» наградой.

Зарплата – это не единственная форма поощрения, возможны самые  разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах применяются следующие поощрения:

-  хорошим работникам, как правило, каждые полгода  увеличивается заработная плата;

-  премия за выслугу  дет через 5, 10 и более лет;

 

-  оплаченное приглашение  на 2 обеда или ужина в первоклассном  ресторане, которое фирма выдает  сотруднику, если он за целый  год ни разу не брал больничного;

-  принятие отделом  кадров на себя личных забот  и проблем сотрудников. Это,  например, банковские кредиты, которые  не удалось возвратить, другие  долги, различные проблемы с  детьми, помощь при болезни и  других проблемах, - в этих случаях  фирма бесплатно предоставляет  юридическую помощь;

-  страхование жизни  и здоровья;

-  субсидируемый предприятием  кафетерий;

-  ссуды с пониженной  процентной ставкой на обучение  детей в школах;

-  организация детских  учреждений;

-  организация коллективных  гаражей;

-  повышение в должности  без изменения заработной платы;

-  предоставление права  бесплатно пользоваться автомобилем  фирмы;

-  оплата расходов на  бензин и ремонт личного автомобиля [6, C. 320].

Английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15 %. Большинство людей хотят звать, каких результатов они достирают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полуденного поощрения. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется  знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного  выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение.

Метод взысканий, если они  наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы  интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы от возможности  проявить свои способности, собственные  силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников  мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение  разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду  с достижениями, а также требуется  поощрение людей через повышение  их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создание возможности  повышения статуса, продвижения  в карьере (внешняя награда). Поощрения  мотивируют лишь тогда, когда они  заслужены и человек сознает  это. И они обесцениваются, если раздаются  и получаются, незаслуженно «налево  и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого  фактора мотивации позволяет, улучшать эффективность деятельности персонала, ибо умелое, руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Большое значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Руководитель должен иметь  в виду две цели: снизить уровень  неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и увеличить уровень  удовлетворенности, усилив главные  мотиваторы (которые реально увеличивают  выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие  методы стимулирования результативности труда:

-  экономические методы (денежные поощрения либо наказания  в виде лишения премий, штрафов);

-  целевой метод (постановка  перед подчиненным конкретных  и ясных трудовых целей повышает  его активность);

-  метод расширения  и обогащения работ; 

-  метод соучастия или  привлечения работников (работники  участвуют в совместном принятии  решений, что повышает их активность  и удовлетворенность работой) [5, C. 215].

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления применяемого руководителем.

Основным фактором повышения  продуктивности является научно-технический  прогресс. Его реализация в значительной, степени зависит от разработки систем и методов управления, обеспечивающих стремление людей к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению продукции технологии и условий труда. Чем выше инициатива и творческая активность сотрудников, тем выше конкурентоспособность  и эффективность фирмы.

Выводы:

Таким образом, мы видим, что отсутствие мотивационных моделей на предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Очевидно, что зарплата – это далеко не единственная форма поощрения, возможны и другие самые разнообразные поощрения. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям. 
В первой главе мы рассмотрели понятие, принципы, методы, концепции мотивации и стимулирования труда.  Мотивация в управлении персоналом  понимается как процесс активизации мотивов работников  (внутренняя  мотивация)  и  создания  стимулов  (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации  является формирование  комплекса  условий,  побуждающих  человека   к   осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным  эффектом.  Процесс мотивации  упрощенно  может  быть  разбит  на  следующие  этапы:   выявление потребностей, формирование  и  развитие  мотивов,  управление  ими  с  целью изменения   поведения   людей,   необходимого   для    реализации     целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от  степени   достижения результатов.

 

      В    современном    менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций  с целью их приспособления к  большего современной структуре потребностей. Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых  зависит от проработанности   системы  стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности  самого предприятия. Мною было выявлено прямое влияние на эффективность работы организации системы управления мотивацией сотрудников и описано наиболее часто встречающиеся на практике проблемы. Сложно сказать о том, какие из рассмотренных теорий или предложенных методов наиболее правильные и подходящие для решения описанных проблем. Следует более внимательно относится к потребностям сотрудников в организации, и применять на практике не один метод мотивации, а как можно большее количество, выбирая при этом те, которые показывают себя более действенными.

Мишурова И.В., Кутелев  П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», 2003. – 224 с.

Модели методы управления персоналом: Российское британское учебное  пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова  – (Серия «Библиотека журнала  «Управление персоналом »). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА2  АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Зарубежный опыт по организации и стимулированию труда персонала организации

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит  прежде всего от результативности его  деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:  
дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;  
дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90% работников).

Направленность стимулирования работников компаний смещается с  ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности (не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму  задела для дальнейшей работы), что  проявляется, в частности, в системе  опционов, предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в будущем определенного  количества акций компании по действующей  на момент вознаграждения цене. Такая  система целесообразна для стимулирования высшего и среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

 Значительную роль  играет премирование за рационализаторскую  и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению  прибылей фирм. Соотношение общей  суммы выплаченных премий за  рационализаторские предложения  с прибылями, полученными благодаря  их внедрению, в США составляет 1:8, в Швейцарии -1:6, в Германии - 1:10.

 Стимулирование перспективных  специалистов осуществляется посредством  не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных  услуг из фондов социального  потребления. Крупные компании  выплачивают своим сотрудникам  премии к праздникам в размере  25-50% месячной заработной платы, 13-ю  зарплату; производят выплаты к  очередным отпускам; предоставляют  в личное пользование автотранспорт  с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система ”двух направлений в карьере”: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.