Стимулирование и мотивация как основа для развития партнерских отношений внутри организации

 Олата за квалификацию  представляет собой разновидность  стимулирующей оплаты постоянных  работников. При этом поощряются  приобретение и повышение квалификации, а вознаграждаются работники  скорее за соответствующие ”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем месте.  Таким образом, заработок работника  зависит не от порученной ему  работы, а от тех навыков, которые  он приобрел, и от уровня его  мастерства. Следовательно, чем выше  уровень квалификации, тем выше  и заработок рабочего. http://chelt.ru/2003/12-03/ivlev_12-03.html

Выводы: Для мотивации сотрудников зарубежные предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. При этом заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным поощрениям. В данном разделе мною было рассмотрены три модели опыта организации и стимулирования труда : американская, японская, западноевропейская. Возможно,знакомство с их специфическими чертами принесет пользу специалистам, разрабатывающим соответствующие системы на отечественных предприятиях.

2.2 Анализ  системы стимулирования и мотивации трудового персонала на примере социологического исследования в туристической фирме «Геваль» г.Витебска

Как нам известно, для  того, чтобы руководитель мог осуществлять успешную мотивационную политику, ему необходимо как можно лучше понять мотивационное и стимулирующее поле своих сотрудников, а это невозможно без знания основных факторов  мотивации  труда  персонала.

Для изучения данной проблемы  и  нахождения путей её решения, мною был проведен социологическое исследование в форме опроса сотрудников туристической фирмы «Геваль» г. Витебска. Опрос сотрудников проводился при помощи индивидуальных анкет. В ходе моего исследования  было опрошено 10 работников туристического агенства.

Вопрос о видах, применяемых в организации  мотиваций, с свободным конструированием ответа дал следующие результаты: чаще всех остальных опрашиваемые упоминали о различных разновидностях материальных стимулов (55%), к которым, в частности, относили премии, выплаты  и  другие материальные поощрения. Та же упомянуты  и  социальные мотивы (например, дополнительные отпускные дни за стаж работы, грамоты за выслугу лет  и  другие) - 30%, а также мотивы безопасности (например, гарантия занятости, пенсионного обеспечения) - 10%.

Вопрос об оценке по десятибалльной шкале применяемой  системы   мотивации  получил довольно средние результаты. К примеру, наибольшее количество опрошенных -45% - оценили внедренную в организации систему   мотиваций на «5» баллов  и 30% - на «6» баллов. Наивысшим баллом, поставленным респондентами, было «7» из десяти возможных (10%). Значительная часть - 15% опрошенных - оценили систему лишь на «4» балла, что, безусловно, ещё раз подтверждает неудовлетворённость ею  и неверность проводимой руководством организации мотивационной и стимулирующей политики.

Вопрос о наиболее предпочитаемых работниками фирмы видах мотивации к трудовой  деятельности дал следующие результаты: 45% - наибольшее количество опрошенных из всего предоставленного списка предпочли материальные стимулы. 20% посчитали, что в наибольшей степени их мотивирует карьера. Социальные стимулы и стимулы безопасности набрали соответственно по 15%  и 10%.

 

Приоритеты в разновидностях материальных стимулов выглядят следующим  образом: 45% опрошеных отдают своё предпочтение вознаграждениям за выслугу лет и по итогам работы за год; 25% признались в том, что их интересует факт постоянного получения заработной платы (пусть даже не высокой). Индексация заработной платы волнует 20% респондентов, а 10% предпочли другие поощрения и выплаты. Из чего можно сделать вывод, что материальные стимулы  и, в частности, их такая разновидность как вознаграждения  и премии (за выслугу лет или другие профессиональные достижения) до сих пор остаются самыми востребованными и актуальными факторами, побуждающие сотрудников организации к труду. Из стимулов безопасности наиболее важными оказались: гарантии пенсионного обеспечения; бесплатное медицинское обслуживание а также гарантии занятости   и длительный оплачиваемый отпуск. Такие стимулы как оплата временной нетрудоспособности, отдых в санаториях, лагерях, обучение на различных курсах при поддержке фирмы оказались менее востребованными. Из социальных мотивов наиболее актуальными оказались возможность свободного  и  дружеского общения с коллегами  и  ощущение своей необходимости людям. А среди потребностей высшего порядка наиболее востребованной оказалась потребность успеха. Так ответили 50% всех опрошенных сотрудников. Разумеется, такой выбор был ожидаем  и  даже в какой-то степени очевидным, ведь каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. По 25% ответов опрошеных набрали потребность власти  и потребность в причастии к чему или кому-либо.

Таким образом, на основе проведенного  социологического   исследования   и  полученных результатов можно  сделать следующие выводы:

-  самым основным, актуальным  и  эффективным фактором  трудовой   мотивации   персонала  являются  материальные стимулы;

-  гарантии пенсионного  обеспечения  и  бесплатное  медицинское обслуживание являются  наиболее важными стимулов безопасности;

-  ощущение своей необходимости  людям сало ведущей социальной  потребностью для  персонала   организации;

-  среди потребностей  высшего порядка для сотрудников  организации наиболее востребованной  является потребность успеха;

 

-  значительная часть  опрошенных сотрудников организации  либо частично, либо в полной  мере не удовлетворена проводимой  в организации  системой   мотиваций ;

-  тем не менее, большая  половина работников согласна  с тем, что эффективные технологии  стимулирования  повышают  трудовую   мотивацию   персонала  организации.

Очевидно, что действующая в туристической компании  система   мотиваций по большей части не устраивает  персонал  организации и требует корректировочных изменений и дополнений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования деятельности персонала в современных организациях

Потребности разных людей  значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и  вознаграждение, к которым стремятся  люди. Чтобы мотивация персонала  оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием  и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно  обеспечить, если уделять должное  внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению  необходимых ему для эффективной  работы ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности  низкого порядка, которые также  должны удовлетворяться. Оплата и условия  труда важны, но необходимо также  обращать внимание на то, каким образом  организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

Приведем наиболее общие  способы управленческого воздействия  для удовлетворения потребностей сотрудников:

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам  такую работу, которая позволила  бы им общаться

2. Создавайте на рабочих  местах дух единой команды

3. Проводите с подчиненными  периодические совещания

4. Не старайтесь разрушить  возникшие неформальные группы, если они не наносят организации  реального ущерба

5. Создавайте условия  для социальной активности членов  организации вне ее рамок

6. Потребности в уважении

7. Предлагайте подчиненным  более содержательную работу

8. Обеспечьте им положительную  обратную связь с достигнутыми  результатами

9. Высоко оценивайте и  поощряйте достигнутые подчиненными  результаты

10. Привлекайте подчиненных  к формулировке целей и выработке  решений

11. Делегируйте подчиненным  дополнительные права и полномочия

12. Продвигайте подчиненных  по служебной лестнице.

13. Обеспечивайте обучение  и переподготовку, которая повышает  уровень компетентности

 

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным  возможности для обучения и  развития, которые позволили бы  полностью использовать их потенциал

2. Давайте подчиненным  сложную и важную работу, требующую  от них полной отдачи

3. Поощряйте и развивайте  у подчиненных творческие способности

Возможны следующие способы  удовлетворения потребностей сотрудников  разных уровней в рамках управленческого  воздействия руководитель-подчиненный.

3-я ступень – социальные  потребности:

a. создать на работе  единую команду;

b. периодически проводить  общие совещания;

c. не разрушать без  нужды неформальные группы;

d. создать условия для  проявления активности работников  вне организации – корпоративные  праздники, общие выезды;

e. на работе дать возможность  людям общаться, выделяя для этого  отдельные пространства (кофейня,  комната отдыха и т.д.).

4-ая ступень – потребности  в уважении:

a. предоставить более  содержательную работу;

b. высоко оценивать и  поощрять сотрудников;

c. предоставлять сотруднику  дополнительные  права и возлагать  дополнительные  обязанности ;

d. продвигать по службе;

e. обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

5-ая ступень – самовыражение

a. работа, позволяющая развивать  свои способности, свой потенциал;

b. сложная работа;

c. работа, позволяющая самостоятельно  принимать решения, расширение  области полномочий;

d . творческая работа;

e. получение новых знаний, новой информации.

 

Теория Альдерфера обосновывает  дополнительные  возможности в  мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации  нет достаточной  возможности  для удовлетворения потребности  человека  в  росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность  в принадлежности, например, предпочесть  работу, связанную с общением, и  организация должна предоставить ему такую возможность.

В организации должна быть широко доступна информация о том, кто,  как ,  за  что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу  система оплаты труда, выявлены и  преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних  вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.

Если искать ответ на вопрос "Как мотивировать подчиненных", то нельзя не сказать несколько слов о так называемой процедурной  корректности – необходимо, чтобы  сотрудники воспринимали корпоративные  нормы разрешения споров, рассмотрения претензий, скажем, относительно размеров их финансовых вознаграждений, как  справедливые. К примеру, в  компании  могут быть введены командные/групповые  вознаграждения, но руководитель проекта/бригады  де факто берет на себя задачу распределения "пряников" и завышает выплаты  своим "любимчикам".

Данная ситуация может  привести к полной демотивации остальных  членов команды и могла бы быть успешно и "с малой кровью" разрешена, если в компании есть процедуры, оценивающие справедливость распределения  вознаграждений в каждой команде, скажем, регулярные опросы сотрудников и  анализ их результатов независимой  комиссией.

Выводы:

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении подчиненными, поскольку она выступает  непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства  персоналом.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь  завершения всей работы, так как  большие успехи труднодостижимы  и сравнительно редки. Поэтому положительную  мотивацию желательно подкреплять  через не слишком большие интервалы  времени. Но для этого общее задание  должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы  каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально  выполненной работы. Важно дать сотрудникам  почувствовать себя уверенно, поскольку  того требует внутренняя потребность  в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Направлениями активизации  использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала  организаций могут стать: поддержание  благоприятного психологического климата  в коллективе; развитие  системы  управления конфликтами;  формирование  и развитие организационной культуры;  формирование   у   сотрудников   чувства   справедливости ,  построения   эффективных   систем   обратной   связи ;  распространение   среди   сотрудников   эффективных   систем   оценки   деятельности ;  внимательное   отношение   к  проблемам  сотрудников  и  формирование  у них  чувства  защищенности; интеграция  сотрудников  в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных  эмоциональных  связей  и  формирования  положительного группового мнения в  отношении  профессиональной  деятельности .