Стратегический анализ компании ОАО «МГТС»

 

2. Начиная с  2009 года телекоммуникационный рынок  города Москвы приближается к насыщению. Рынок услуг связи растет в основном за счет нового строительства. Насыщение рынка услуг приводит к возрастанию конкуренции и как следствие, увеличению доли перетоков между операторами связи в структуре новых подключений.

Анализ перетоков  показывает, что приоритетными факторами  при переходе от одного провайдера к другому являются  качество и цена услуги (рис. 3). Причем важен интегральный показатель, куда входит как скорость и цена услуги, так и качество технической поддержки. При этом уровень требований потенциальной аудитории к качеству обслуживания  будет расти, что требует все больше внимания этой стороне работы.

 

      Рис. 3. Причины перехода от других провайдеров (опрос пользователей ШПД,

                анкетирование при подключении услуги Интернет ОАО МГТС).

 

3. Начиная с  2003 года в России начался бурный  рост числа абонентов мобильной  связи, вызванный увеличением покупательной способности населения и снижением стоимости на услуги мобильной связи и мобильных телефонов. В конце 2008 года уровень проникновения сотовой связи (количество SIM-карт на 100 жителей) составил – 129,4%. Начиная с этого момента, появились тенденции по замещению проводных услуг связи – мобильными и объединению компаний отрасли для предоставления конвергентных услуг связи.

Отсутствие  должного внимания к современным  требованиям и тенденциям телекоммуникационного  рынка, качеству обслуживания клиентов по предоставляемым ОАО МГТС услугам привело к следующим тенденциям:

- увеличивающийся отток активных клиентов в сфере местной проводной

  связи, как для физических, так и для юридических лиц;

- снижение темпов роста активных клиентов в сфере широкополосного

  доступа (ШПД);

- увеличенная нагрузка на Единый контактный центр;

- большое количество претензий на качество предоставления услуг

  (подключение, техническая поддержка, качество связи) с точки зрения

  конечных пользователей.

На стратегической сессии Компании в результате изучения сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска, путем  экспертной оценки, был проведен анализ фактического положения и стратегических перспектив Компании.

По полученным данным был построен SWOT-анализ состояния ОАО МГТС на телекоммуникационном рынке г. Москвы.

SWOT-анализ:

 

Strengths (Сильные стороны):   - высокая открытость  бизнеса высокие показатели деятельности: темпы роста выручки выше среднерыночных, наилучшие по отрасли показатели  рентабельности продаж и собственного капитала, низкий уровень  долговой нагрузки  хорошие показатели ликвидности; -  мощная инфраструктура  и самая объемная клиентская  база в Москве; - компания является  крупнейшим оператором фиксированной  связи на рынке Москвы  одной из крупнейших в Европе в сегменте местной проводной связи; - с 2004г. компания  проводит масштабную модернизацию  сети, которая позволяет осуществлять  реконструкцию телефонной сети, дальнейшее развитие сети передач  данных  развитие новых телекоммуникационных  информационных услуг; - предоставление в аренду телекоммуникационных ресурсов другим операторам отрасли.

Weaknesses (Слабые стороны):   - регулирование тарифов  на местные телефонные соединения  со стороны государства; - смешанная  структура  собственников,  состоящая  из противоборствующих акционеров; - частая реструктуризация; - текучесть управленческих  кадров; - потребность в существенных инвестициях для реконструкции сети и внедрения новых услуг; - услуги компании не  являются новыми на российском рынке; - низкая ценность инноваций  для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них; - однородность рекламы  для всех сегментов потребителей; - мотивация персонала  (отставание заработной платы  от среднего уровня оплаты, как по Москве, так и по отрасли связи).

Opportunities (Возможности):   - удержание доминирующей  позиции в сегменте предоставления  услуг населению; - повышение тарифов на нерегулируемые государством услуги; - снижение уровня конкуренции  позволит уменьшить расходы на  рекламу и не снижать цены  на услуги; - дальнейшее  развитие  предоставления   дополнительных  услуг, которые могут выступить драйвером роста рынка.

Threats (Угрозы):   - госрегулирование деятельности,      возможное изменение госрегулирования; - замещение услуг фиксированной  связи, услугами мобильной связи; - высокая конкуренция  в отрасли не оставляет возможностей  для повышения собственных тарифов,  что со временем может негативно сказаться на рентабельности компании; - насыщение корпоративного  рынка основными услугами других  операторов связи (телефония,  интернет); - выход на рынок  новых услуг-заменителей; - появление на рынке  новых более привлекательных услуг связи.

 

Из проведенного SWOT-анализа, можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами, на мой взгляд, для компании являются:

• замещение услуг фиксированной связи, услугами мобильной связи;
• насыщение корпоративного рынка основными услугами других операторов связи (телефония,  интернет);
• госрегулирование деятельности, возможное изменение госрегулирования.

Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью компания сможет воспользоваться следующими возможностями:

• удержание доминирующей позиции в сегменте предоставления услуг населению;
• повышение тарифов на нерегулируемые государством услуги;
• снижение уровня конкуренции позволит уменьшить расходы на рекламу и не снижать цены на услуги.

 

После выявления конкретного списка слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, нужно установить связи между ними. Для этого составим матрицу SWOT.

 

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

 

 

На пересечении  разделов образовались четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угроза); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей  рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые были учтены в стратегии поведения ОАО МГТС.

Рассмотрев поле «СИВ» Компании, для того, чтобы получить отдачу от возможностей, следует разрабатывать стратегию по использованию следующих сильных сторон:

- являясь крупнейшим оператором фиксированной связи на рынке Москвы (одной из крупнейших в Европе в сегменте местной проводной связи) – поможет удерживать доминирующую позицию в сегменте предоставления услуг населению;

- с 2004г. проводимая масштабная модернизация сети, которая позволяет осуществлять реконструкцию телефонной сети, дальнейшее развитие сети передач данных развитие новых телекоммуникационных  информационных услуг – даст дальнейшее  развитие  предоставления дополнительных услуг, которые могут выступить драйвером роста рынка;

- мощная инфраструктура и самая объемная клиентская база в Москве –

за счет снижения уровня конкуренции позволит уменьшить  расходы на рекламу и не снижать цены на услуги.

Рассмотрев поле «СЛВ», для того чтобы попытаться преодолеть имеющиеся на предприятии слабости, нужно попытаться построить стратегию, используя все возможности предприятия, а именно:

- дальнейшее  развитие  предоставления дополнительных услуг, которые могут выступить драйвером роста рынка – не нуждаясь в потребности существенных инвестиций для реконструкции сети и внедрения новых услуг;

- удерживая доминирующую позицию в сегменте предоставления услуг населению за счет регулирования тарифов на местные телефонные соединения со стороны государства.

Рассмотрев поле «СИУ», компании следует разрабатывать стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз:

- являясь крупнейшим оператором фиксированной связи на рынке Москвы (одной из крупнейших в Европе в сегменте местной проводной связи) – нельзя допустить замещение услуг фиксированной связи, услугами мобильной связи;

- за счет проводимой масштабной модернизации сети, которая позволяет осуществлять реконструкцию телефонной сети, дальнейшее развитие сети передач данных развитие новых телекоммуникационных  информационных услуг – не допустить появления на рынке новых более привлекательных услуг связи, а так же – насыщение корпоративного рынка основными услугами других операторов связи.

Рассмотрев поле «СЛУ», нужно попытаться построить стратегию, минимизируя все слабости и угрозы компании:

-  потребность в существенных инвестициях для реконструкции сети и внедрения новых услуг;

- замещение услуг фиксированной связи, услугами мобильной связи;

- регулирования тарифов на местные телефонные соединения со стороны государства.

- выход на  рынок новых услуг-заменителей;

- низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

 

Анализ  деятельности ОАО МГТС на рынке услуг связи Москвы:

Частный рынок. На рынке пользователей квартирных телефонов МГТС занимает лидирующее положение. Проводимая модернизация сети позволила расширить спектр предлагаемых абонентам услуг и сервисов.

Корпоративный рынок. Положение МГТС на корпоративном рынке характеризуется следующими факторами: установка новых линий компенсирует отток абонентов – в результате переезда, реорганизации, ликвидации юридических лиц, а также переход к альтернативным операторам.

Операторский  рынок. На операторском рынке МГТС сконцентрировала основное внимание на двух направлениях: переход на новые условия взаимодействия с присоединенными операторами связи и повышение доходов за счет предоставления комплекса ресурсов. Использование инфраструктурного потенциала позволили Компании увеличить доходы и повысить свою значимость на столичном рынке.

Рынок информационно-справочных услуг. Платные телефонные службы не только остаются одним из основных источников получения качественной и актуальной информации и услуг. В рамках международного сотрудничества МГТС заключила договор с крупнейшим мировым поставщиком справочной информации – компанией LSSI Europe LTD. С 1 декабря 2008 года доступ к базе данных справочно-сервисной службы 009 МГТС стал возможным для абонентов в 26 странах. Список из 23 стран Европы, Азии и Америки пополнили Литва, Латвия и Эстония.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Формулировка стратегии и разработка мероприятий по реализации стратегии в компании ОАО МГТС

 

1. Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии

 

При определении и реализации своей стратегии компания ОАО МГТС уделяет основное внимание следующим аспектам:

- Расширение деятельности по московскому региону в целом. МГТС, совместно с группой компаний МТС, активно развивает местные лицензионные регионы в стандартах GSM и 3G, 4G. Расширение деятельности по оказанию услуг в вышеназванных стандартах, является одним из важнейших компонентов развития стратегии. Разработана и внедрена единая национальная бизнес-модель, которая позволяет, благодаря модернизации и реконструкции сети, повысить уровень стандартизации и обеспечить большую экономию за счет роста масштабов деятельности в области продаж и маркетинга, клиентского обслуживания, информационных технологий, биллинга и управления кадрами.

- Развитие дополнительных услуг. МГТС продолжает развитие дополнительных услуг. Основной упор в развитии дополнительных услуг будет сделан на развитие сервисов мобильного и фиксированного Интернета.

 

Маркетинговая стратегия

Маркетинговые инновации отрасли. Время от времени  компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки. Это возбуждают интерес у покупателей, что в сою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих компаний.