Стратегический анализ компании ОАО «МГТС»

 

Производственная  стратегия

Производственная  стратегия – это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

• Необходимо открыть новые центры продаж и обслуживания
• Разработать широкую систему стимулирования для крупных корпоративных покупателей (обслуживание крупных предприятий связью)
• Необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы (внедрение новых дополнительных услуг и тарифных планов).

 

 

Кадровая  стратегия

Принципы кадровой политики – уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

В компании МГТС работают высоквалифицированные работники (в центрах продаж), а также внештатные сотрудники – молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (бывают выездные бригады по региону). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь  для компании важно, чтобы клиенты  были довольны качеством обслуживания, поэтому компания обращает большое  внимание на обучение сотрудников, проводятся аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая  активность, коммуникабельность.

 

Финансовая  стратегия

Основные задачи финансового планирования деятельности компании:

• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия, уменьшение дебиторской задолженности;
• определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• разработка новых видов продукции;
• смена технологий;
• повышение качества предоставляемых услуг;
• переподготовка, повышение квалификации кадров.

 

Согласно проведенного ранее SWOT-анализа компании стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг.

Компании для  повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо:

• активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги;   
• разработать и реализовать основные направления деятельности в области оказания услуг;
• применять новые формы организации труда;
• мотивировать сотрудников на достижение высоких результатов и успеха;
• определить пути вложения капитала, оценку эффективности его использования;
• выявить внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

     Придерживаясь выше приведенных пунктов, компания МГТС будет оставаться на первом месте среди всех операторов связи.

 

 

2. Доводка стратегии 

 

Следующая стадия выработки стратегии заключается  в доводке общей стратегии  до уровня адекватности её целям развития организации. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные  матрицы, позволяющие уточнить положение организации на рынке. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой «жизненного цикла товара».                           

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.  

Поэтому выбранная  альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.  

Для ОАО МГТС и в частности практически для любого оператора связи матрица «Рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 4) может быть построена следующим образом.

Из матрицы  видно, что услуги: городская, дальняя, связь, сервисные, дополнительные услуги, сотовая связь, видеоконференцсвязь, интернет-услуги пополняющие ресурсы предприятия, тогда как: мультисервисные услуги, IP – телефония, сельская, телеграфная связь, радиовещание – услуги потребляющие денежные ресурсы. Необходимо более тщательно изучить услуги в секторе «Собаки». Наличие 3-х услуг в этом секторе говорит о несбалансированности «портфеля» услуг. Данные услуги приносят низкую прибыль и отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого. Данные услуги должны быть выведены с рынка. Необходимо серьезно подумать над услугами в секторе «Капризные дети». Стоит ли вкладывать в них деньги? Развивать их или выйти из конкурентной борьбы?

 

 

Рост рынка / потребность в инвестициях	«Звезды»   Сотовая связь, Видеоконференцсвязь, Интернет	«Капризные  дети»   Мультисервисные услуги, IP – телефония
	«Дойные коровы»   Городская, дальняя, связь, сервисные, дополнительные услуги	«Собаки»   Сельская, телеграфная связь Радиовещание
	Относительная доля рынка

 

Рис.4.  Матрица БКГ

 

 

Развитие  новых услуг. В течение 2013 года сохранится тенденция снижения голосового трафика абонентов МГТС: под воздействием мобильного замещения продолжит снижаться объем как местных и внутризоновых вызовов на рынке конечных пользователей, так и пропускаемого межоператорского трафика. Однако модернизация сети и расширение продуктовой линейки позволят МГТС преодолеть технологические ограничения медной инфраструктуры, нарастить и укрепить рыночную долю, а также стимулировать доходность частных и корпоративных пользователей. В среднесрочной перспективе реализация проекта позволит ОАО МГТС снизить зависимость от услуг телефонии, спрос на которые неуклонно снижается. Укрепление конкурентного положения МГТС в 2013 году на рынках широкополосного доступа в Интернет и IPTV, а также интенсивное переключение абонентской базы на технологию PON создают основу для дальнейшего развития МГТС в качестве цифровой платформы города Москвы. На 2014 год запланирован не только ряд функциональных внедрений, направленных на повышение удовлетворенности пользователей услугами IPTV и ШПД от МГТС, но и внедрение спектра услуг в рамках концепции «Цифровой дом», включающих услуги телеметрии, видеонаблюдения, облачного хранения и использования как частных данных, так и контент-библиотек. На корпоративном рынке планируются к запуску комплексные продукты, максимально отвечающие потребностям современного бизнеса любого масштаба: сервисы информационной безопасности, криптозащиты, виртуальной АТС на базе решения IP Centrex, услуги IPTV, а также полный диапазон телекоммуникационных решений, предлагаемых другими компаниями Группы МТС.

В 2014 году ОАО МГТС продолжит оказание услуг доступа в Интернет и передачи данных на объектах Департамента образования города Москвы в рамках заключенного трехлетнего государственного контракта (действует до конца 2014 года), а также дополнит спектр предоставляемых организацией услуг в школах 40 216 универсальными телекоммуникационными портами, установкой и конфигурацией 3082 сетей WiFi. В рамках госконтракта ОАО МГТС установило и обслуживает 586 видеокамер в местах массового скопления, 27 363 подъездных и 6152 дворовых видеокамер. Планируется создание единой системы эксплуатации и мониторинга системы видеонаблюдения.

Строительство новых объектов. В 2014 году предполагается телефонизировать 70 объектов (новостроек) по технологии GPON, что позволит ОАО МГТС подключить 22 611 квартир города Москвы к услугам телефонии, широкополосного доступа в Интернет и IPTV. План продаж на 2014 год предусматривает рост проникновения услуг МГТС – в первую очередь услуг ШПД и IPTV на объектах нового жилья. В 2014 году будет продолжено строительство инфраструктуры для подключения к услугам связи Компании корпоративного и государственного сектора. Это позволит максимально обеспечить потребности современного бизнеса любого масштаба: сервисы информационной безопасности, криптозащиты, виртуальной АТС на базе решения IP Centrex, услуги IPTV, а также полный диапазон телекоммуникационных решений, предлагаемых другими компаниями Группы МТС. В течение 2014 года, в рамках реализации проекта по подключению базовых станций 2G/3G и LTE (заказчик — ОАО МТС), ОАО МГТС будут производиться работы по строительству и организации каналов связи по технологии GPON с целью увеличения пропускной способности базовых станций и повышения качества оказания услуг ОАО МТС. Кроме того, к 31 декабря 2014 года планируется окончание реконструкции пансионата «Искра». Предполагается создать современный универсальный комплекс категории 3*+, увеличить количество номеров, построить и оборудовать дополнительные помещения: СПА, аквапарк, стадион, планету мастеров, спортивные площадки, веревочный городок, место для проведения отрядных мероприятий. Вместимость в формате ДОЛ составит 1050 детей.

 

 

3. Рекомендации по реализации стратегии 

 

Задачей этого этапа  является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Она включает в себя:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• определение политики предприятия, обеспечивающей реализацию стратегии;
• мотивацию работников для более эффективной работы. При необходимости следует видоизменить их обязанности и характер работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
• создание благоприятной атмосферы внутри предприятия для успешного выполнения намеченной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу предприятия возможность ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Это так называемые определенные базовые требования, которые должны выполняться независимо от особенностей предприятия.

   Ранее, на основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.

Решение проблемы разработки конкурентной стратегии  для ОАО МГТС рекомендуется осуществлять в несколько стадий:

1. Осознание руководителем организации необходимости принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).

2. Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии (стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке телекоммуникаций. Для этого разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.

3. Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так как получение прибыли не может быть единственной преимущественной целью компании. Необходимо иметь в виду и такие цели, как повышение качества, снижение издержек, применение новых технологий, оборудования и др.

4. Четвертым этапом является реализация конкурентной стратегии на всех стадиях осуществления проекта.

5. Заключительный этап включает в себя оценку эффективности принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации.

Адаптивность организации системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Если считать  качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

Уделяя основное внимание решению текущих задач, таких как: предоставление услуг связи населению и организациям, обеспечение нормативного уровня качества этих услуг, улучшение обслуживания абонентов сети, взаимодействие с операторами связи, руководство компании ОАО МГТС будет проводить работу, направленную на достижение долгосрочных целей развития Общества, определенных стратегией, ростом стоимости компании, модернизацией производственных фондов и внедрением новых услуг связи.