Стратегический менеджмент

Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или  резкого ухудшения финансового  состояния фирмы.

Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения  существующей стратегии и следить  за тем, как она выполняется. Непосредственные же обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие  изменения в стратегию и способы  ее реализации.

3. Функции стратегического  менеджмента

Основоположник  науки об управлении Анри Файоль считал, что существует пять исходных функций управления: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль. Обзор современной литературы позволяет выявить следующие функции: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок.

  Но  обычно выделяют четыре главные взаимосвязанные  функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация  и контроль.

  Планирование. Предприятие представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей для всех цели или целей. Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должны делать все сотрудники, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса.

  1. Где  мы находимся в настоящее время?  Руководитель должен оценивать  сильные и слабые стороны предприятия  (в таких важных областях, как  финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы), чтобы выяснить, чего может реально добиться  предприятие.

  2. Куда  мы хотим двигаться? Руководство  определяет, какими должны быть  цели предприятия и что может  способствовать или помешать ему достичь этих целей.

  3. Как  мы собираемся сделать это?  Руководитель решает как в  общих чертах, так и конкретно,  что должны предпринять подчиненные,  чтобы достичь поставленных целей.  Это осуществляется на основе  контроля за изменением внешних по отношению к предприятию факторов (конкуренция, потребители, законы, политические факторы, экономические условия, технологии, снабжение, социальные и культурные изменения и др.), чтобы предвидеть потенциальные опасности и вновь открывающиеся возможности и превратить потенциальные опасности в выгодные возможности.

  Посредством планирования руководство стремится  установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат  единство цели для всех сотрудников. Другими словами, планирование - это  один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление  усилий всех сотрудников к достижению общих целей предприятия.

  Планирование  не представляет собой отдельного одноразового события вследствие двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые предприятия  прекращают существование после  достижения цели, ради которой они  первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

  Вторая  причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. Вследствие изменений в окружающей среде  или ошибок в суждениях события  могут разворачиваться не так, как  это предвидело руководство при  выработке планов. Поэтому планы  необходимо пересматривать, чтобы они  согласовывались с реальностью.

  Организация. Организовать - значит создать некую структуру.

  Существует  много элементов (подразделения, цехи, бригады, отделы и т.д.), которые необходимо структурировать, чтобы предприятие  могло выполнить свои планьга тем самым достичь цели. Правильная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего.

  Поскольку на предприятии работу выполняют  люди, другой важный аспект процесса организации - определение, кто именно должен выполнять  каждое конкретное задание из большого числа таких заданий, существующих в рамках предприятия, включая работу по стратегическому менеджменту. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, поручая отдельным людям  задания и передавая (делегируя) им полномочия использовать ресурсы предприятия. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование - это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы с помощью других лиц. Концепция внесения систематического начала в организацию работ и деятельности людей может быть расширена до создания организационной структуры предприятия в целом.

  Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

  Исследования  в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность  экономического подхода. Руководители осознали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно  меняются. Чтобы работа подчиненных  была эффективной, руководителю следует  определить, каковы же на самом деле их потребности, и обеспечить способ удовлетворять эти потребности  через хорошую работу.

  Контроль. Благодаря этому процессу предприятие действительно достигает своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может произойти, в том числе и неблагополучные изменения. Работники могут отказаться выполнять свои обязанности, предусмотренные планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало руководство. На рынке может появиться новый сильный конкурент, который значительно затруднит реализацией целей предприятия. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении своих обязанностей.

  Такие непредвиденные обстоятельства могут  заставить предприятие отклониться  от основного курса, намеченного  руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным своевременно внести необходимые коррективы, то достижение целей, возможно, даже само выживание предприятия будет поставлено под угрозу.

  Существует  три этапа управленческого контроля.

  Первый  этап-установление стандартов. Это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

  Второй  этап - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если оба этапа выполнены правильно, то руководство предприятия не только располагает сведениями о том, какие существуют проблемы, но и знает источник этих проблем. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, на котором предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

  Связующие процессы. Четыре функции стратегического менеджмента - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики - все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация (обмен информацией), чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других сотрудников предприятия. Так как этими двумя характеристиками связываются все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникацию и принятие решений часто называют связующими процессами.

  Принятие  решений. Чтобы предприятие могло четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных вариантов. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

  Коммуникация. Основное условие для принятия объективного эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы - наличие адекватной точной информации. Единственный способ получения такой информации - коммуникация. Способность передавать абстрактные идеи - одна из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более субъектами.

  Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли  приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли  выполняться. Планы, например, нельзя осуществить, если они не будут переданы тем  людям, которые должны их реализовать. Если руководство может донести  обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повысит  шансы их успешного выполнения. До тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им предприятие за хорошо сделанную  работу, они не могут работать на него с максимальной отдачей. Коммуникация также важна и для функции  контроля. Руководители нуждаются в  информации относительно того, что  было выполнено, чтобы правильно  оценить, были ли достигнуты цели предприятия.

  Таким образом, мы видим, что все функции  взаимосвязаны, а их единство образует процесс стратегического менеджмента.

  4. Анализ среды как  исходный процесс стратегического менеджмента

1). Анализ внешней  среды.

2). Анализ внутренней  среды.

Вопрос 1. Анализ внешней среды

Анализ  макроокружения. Макроокружение состоит из:

1. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

2. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

3. Политического компонента – изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

4. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

5. Технологического компонента – её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ  непосредственного  окружения 

1. Анализ покупателей: Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

1. Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);
2. Объём закупок, осуществляемых покупателем;
3. Уровень информированности покупателя;
4. Наличие замещающих продуктов;
5. Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
6. Чувствительность покупателя к цене;
7. Уровень его доходов;
8. Прибыль системы стимулирования;
9. Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

1. 1                                                Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.